正文
集中供地之后，房企更难了！活下去必须这样干！
作者：听雨
限地价,限房价,竞自持,竞配建，土拍的门槛已经不是一般房企够得上的，很多房企在拍地前忙活了几个月，结果参加了几场土拍却颗粒无收；不是钱准备的不够，而是被节节攀升的自持比例和溢价率吓退了。那些抢到地的房企，也让同行捏了一把汗：自持近30%，溢价率20%多，怎么赚钱？有人调侃，拿几百亿去抢地，还不如买低息理财。毕竟，存定期一般不会亏损，做项目就不一定了。房地产彻底进入薄利时代。其实，即便是在集中供地之前，地产项目的毛利率也已普遍降到15%，利润率也逼近6%。在利润方面，房地产确实跟制造业越来越像了。只不过，制造业经过多年的充分竞争，早已适应在5%净利润率下的活法，而地产一切才刚刚开始。对标制造业，房企纷纷提出成本精益化。然而，房地产与制造业的成本精益化差距有多大，仅从计量单位便可窥见一斑。地产项目动辄万元、百万元，而制造业则精确到“分”。地产距离成本精益化，还有很长的路……制造业推行的精益化管理，大多源自丰田生产模式，其核心是彻底消灭一切浪费。丰田的生产管理，被称之为“从干毛巾中再拧出水”，换句话说，要从那些被视为理所当然的事情中发现浪费。其认为，改善的空间永远存在。反观地产行业，会发现，房企经常强调从细节层面死抠成本，却忽略了日常那些习以为常的管理意识及工作模式，才是成本管控难的根源，比如——成本人总是自嘲，成本是房企里面最招人恨的部门，堪称一号背锅侠。产品档次上不去，设计说，有更好的方案，成本过不了；到访量不达标，营销说，样板房预算有限没法出彩；工程进度上不去，抱怨成本卡变更签证……当各个部门都吐槽成本抠门，成本难搞的时候，说明真的只有成本部门在抓成本，其他部门并没有多少成本管控的概念。大家盯着自己的一亩三分地，忙着冲自己部门的业绩，至于浪不浪费钱，能赚多少钱，大家并不关心。前期测算利润还不错，做下来利润大打折扣甚至亏损的项目一抓一大把。为啥？因为测算结果跟实际差距情况太大了。举个例子，项目要定桩基了，图纸都还没出来，成本怎么做测算？只能自己收集内外部的指标建个模型模拟一下。这样做出来的测算，怎么可能精细。成本管理贯穿项目开发的全过程，在不同阶段应该有不同的主责部门，比如定位阶段是营销主导，方案阶段设计主导；而事实上，大部分房企里面，成本压力就是成本部门一肩挑。这也是为什么，成本与各职能线之间总是扯皮不断。某项目，前期测算利润有20个点，到了清算的时候发现，车库和商铺占了很大一部分货值，不打折卖不掉，打折卖项目没利润，进退两难。这种情况不少见吧？拿地时进的水，结算时流的泪。目前，土地成本占项目总成本的30%—50%，有的甚至超过50%。可研阶段，投拓都希望价格激进点，成本压低点，进度更快点，这样算下来项目利润高，土拍时出价就能出高点，拿到地的概率也就大了。结果呢，地是拿到了，项目做了不赚钱甚至亏钱，所有人白忙活一场。事实上，大至整个开发流程，小至施工环节，都常常出现风险预控不足，后期补救无力的情况。比如，在施工周期中，成本管理最大的风险其实是合约。项目在开工前成本测算做得很准，供应商招标价格也低，但是在合同中出现了重大漏项，目标成本一下子就失控了。去年，某项目因为用塑料做人工湖火遍全网，令人哭笑不得。类似的“骚操作”不胜枚举，用假花替代绿植，在柏油路面喷油漆冒充塑胶跑道，用纸板门取代实木门等等，为了降低成本绞尽脑汁 。难道房企不知道，这样的降档减配会引发客户投诉吗？显然不是。但是很多项目，到了精装和景观阶段，预算早就不够了，再不省着花就亏了，于是手起刀落，不管三七二十一都砍一刀再说。于是，成本优化变成简单粗暴的乱砍成本，能少的用都少用，能不用的都取消；名贵材料能减则减，能替换的就替换。这也难怪项目一交付就维权。毕竟买房时是“卖家秀”，交到业主手里是“买家秀”，明明买的是改善房，拿到手的却是安居房配置，换做谁都接受不了。有些房企，花了大量时间精力去建标准化体系，上线在线管理平台，各式管控文件洋洋洒洒几万字，一线却见效不明显。究其原因，标准大多停留在书面上，没有落地执行。一些房企认为，高度标准化之后员工只是执行工具，换成谁来做都一样。大量聘用零基础的新人，新员工来了之后没有系统性培训，就被扔到项目上自生自灭。与此同时，有经验的老员工待遇不涨，职位不升，造成人才大量流失。人员进进出出频繁，用人成本高不说，新老员工交接不到位导致资料丢失，数据断层，加大了项目成本管理的难度……
搭建标准化体系并不难，难的是如何将体系落地。这不单是成本部门的事，也不单是老板的事，更不仅是项目开发流程中某个环节的事。以前地产的经营理念多是成本主义，也就是“成本+利润=售价”，拿地的时候测算出来的成本，加上一定的利润额，得出了项目的售价。如果成本高了，为了保证利润，就把售价往上提。一方面，在限价的城市，项目售价从一开始就是固定的。另一方面，在供需相对均衡的三四线城市，价格的天花板越来越低，客户对价格极其敏感，高溢价谈何容易。向管理要效益，一定要一把手亲自主导。老板都想投机倒，员工怎么可能有精耕细作的意识。管理层首先要扭转经营理念，从成本主义切换到非成本主义，这也精益化管理的第一步。所谓非成本主义，也即“售价-成本=利润”。和前者的区别在于，承认售价是市场决定的，不是企业主观决定的。因为你无法决定售价，想要保障利润，只能通过消除一切浪费，降低成本来实现。这种经营理念的转变，将影响到房企自上而下的决策及日常管理动作，最终也影响到经营成果的达成。目前，多数公司已经搭建了相对完善的成本管控标准和体系，但真正能够做好的并不多。核心原因在于，各职能线各自为政，缺乏全员成本意识。投拓的目标是拿更多地，营销部想让房子更快卖出去，设计希望做理想化的“作品”，工程关心怎样预算足总包好进度快……至于目标成本超了？让成本部去搞定。事实上，无论体系多么健全，管理的关键都在“人”身上，建体系容易，让人去执行难。全员成本意识的达成，归根到底是利益和责任的分配问题。举例来说，某房企与设计院合作之前，成本会与产控中心讨论商定核心设计指标，如混凝土、含钢量等，并将指标给到设计管理。这些指标放进设计院的合同里面，那么从概念图到施工图都有一个相应的目标成本。如果最终出来的设计图纸成本超标，设计也要被扣绩效。这样一来，设计与成本同进退，不再存在设计想要出效果，成本想要控费用的冲突。再进一步来说，如果各职能线、项目总的考核都与成本挂钩，大家自然力出一孔。一位地产成本总曾表示，项目花钱多还做得不好，就是因为管理颗粒度太粗。比如目标成本，房企一般都只控总目标成本，内部不同板块之间经常互相腾挪，结果不该花钱的地方超预算，该花钱的地方没钱花。精装成本预算1500元/平，却做成1800元/平，多出来那部分就从园林借用过来。园林原本定的500元/平的指标，按照这个预算可以做出不错的效果。但是成本被挪用之后，园林如果不加预算，做出来效果就大打折扣。目前，多数房企对成本目标设定只到2级科目，这个科目只到建安成本，而负责建安成本的人和部门很多，这样出了问题找不到具体的人。对此，有房企将目标成本细分到5级科目，每一个目标都能落实到具体岗位具体的人上。
比如其中一个科目钢筋工程的目标成本设立，钢筋工程的目标体量指标是48kg/m2，这是设计部门结构工程师的责任范畴，目标技术指标-产地宝钢，这是招标采购的责任范畴。这样一来，成本目标被细化到每个人头上，每个员工都成为成本管控的一份子，每个环节都在控成本。建立全员成本意识之后，便可以从全流程入手，找到浪费的源头，从根源上去减少无效成本。比如，土建和精装的尺寸有出入，柜子进场了，发现土建预留的洞口塞不进去，只能对洞口返工整改。这类问题在审图阶段完全可以发现。可惜，很多项目的审图环节都是走过场，一方面时间紧，另一方面各部门的重视度不够。审图会之前甚至没认真看过图纸，或者将任务指派给新人，而这些新入行的工程师可能连图纸都看不懂。为了避免这一现象，有房企强制定规定，项目必须专门留出几天用来审图，且设计工程成本客服等部门均强制性参与，每个部门建立一个审图清单，一条一条的对照、找茬。成本风控动作前置到开工前，最大限度的规避现场做无用功。标准化是房企向一线赋能的重要抓手，可以最大程度减少成本失控的风险。但千万别以为，有了标准化员工就不重要。任何时候，管理的核心都是人。如前文所言，成本意识、成本考核，正是为了解决人的意愿及动力不足的问题。在制造业管理模式中，还特别强调“现场现地”，标准化体系源于一线实践，一线实践又反过来验证标准的合理性。一个有生命力的标准，一定是在持续实操中不断进化的。很多标杆房企，标准化体系都是保持每年一次的更新频率，保证标准不过时，能落地。有地产人将其形象的称之为“临床经验”。这个词不仅适用于房企，也适用于个人。房企对于有实操经验的地产人予以重视，充分发挥其经验的价值，让老员工做新项目，新员工做老项目，老员工带新员工，及时将经验和资源留存下来，转化成为标准化的一部分。避免人一离职，经验和资源全部带走。对个人而言，成本也要多下现场，懂业务，才能变被动为主动。比如工程设置了一个太过紧张的工期，成本必须清楚工期的管控逻辑，项目整体的工程策划思路，总分包的穿插施工顺序，各分项专业工程施工工艺、做法和流程，从而判断工期设置是否合理，避免在合同价款中的新增很多不必要的抢工费用。就像有地产人调侃的，地产人整天忙着给搭体系、建标准、做在线化，其实都是自己在干掉自己。如果不想被干掉，千万别做个工具人。 推荐关注
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