集中供地政策下的集中预售浪潮，预计会在今年内来临。到时候许多地产项目都将直面白热化的竞争，营销口的压力可谓巨大。

这种局面对于每个地产项目的营销团队，都提出了更高的要求，团队的快速反应能力、协同作战能力一旦跟不上，很快就会被竞争浪潮吞没。

然而困扰地产营销多年的策销配合问题，仍然非常普遍。未来如果营销总们没有能力根除策划和销售团队相爱相杀的顽疾，团队始终无法形成合力，那必然很难适应更加激烈、变化更快的竞争环境。

策划与销售线的藕合问题，必须要被营销高管们重视起来了！

策销分裂、不相往来的顽疾

一直在拉低地产营销管理的效率

在营销高管的眼里，策划和销售线条都是营销之所以存在的关键组成部分，缺一不可。

策划以创造性的谋略能力，为楼盘提炼价值甚至赋予价值，为销售提供多种多样的工具；而销售则以精准的杀客能力将这些价值变现，实现最终的成交和回款。二者本应是一个链条上紧密嵌套的环，互相成就、不可分割。

然而在现实中，策销分裂、缺少沟通甚至是相爱相杀的情况，都困扰了营销管理者许多年。两个线条之间相互误解、甩锅、看不上眼的事情比比皆是，让营销管理工作的效率大幅下降，营销执行的效果也都大打折扣。

一、相互误解，低估对方的岗位价值

策销两个岗位之间一直存在着许多误解或者肤浅的认识，毕竟人都难以跳出自己的局限性，难免以自己的视角来理解外界的事物。

比如许多销售觉得策划就是在办公室写报告的文员，不干实事、不接地气，有时候还提些不着边际的想法，增加自己的工作量。近年营销被渠道绑架现象越来越严重，策划在销售团队眼里更是地位下跌…

而策划眼里的销售岗位却时常是低门槛、随地捡钱的形象，没有什么业务视野的高度，而且还经常不服管理、老油条。

这样相互误解，甚至相互轻视的状况不少见。大家都看不清对方的岗位价值所在，也不懂得对方的工作当中有哪些价值能够为己所用，自然就没有合作的动力。

二、相互甩锅、不买账，不仅不合作，还形成对抗！

在开项目营销例会时，策划和销售互相抱怨、甩锅的情况，营销人恐怕都很熟悉。比如成交不好的时候销售就时常抱怨：

“策划做的活动是鸡肋，来了200批客户才成交1套？！”

“项目宣传广告太“虚”了，进线量根本上不去！”

“巡展选的这个点太差了……根本没客户啊！”

而策划一定也会不甘示弱地怼回去：

“标准说辞只讲了一半，卖点都没说全，客户怎么会认可？”

“你们对产品太没信心了，怎么能被客户牵着走？”

“销售太懒了，对客户跟进不够紧密，盘客也很马虎…”

于是好好的一个例会成了吐槽大会，刀光剑影、黑锅乱飞，最后什么问题也没盘出来，更别说解决了。

三、相互不配合，营销管理寸步难行、营销执行效果打折

除了误解甩锅以外，许多案场的日常工作中，策划和销售线条也总是出现配合不顺畅的问题。

比如一线销售员对于客户的白描和记录，对于策划的策略制定和调整工作是至关重要的。但普通销售往往会轻视这种“笔头工作”，认为这跟自己的业务没有关系，就懒得去写，让策划在做分析时无从下手。

明源君认识的几个策划朋友，都曾就客户白描这个事儿，向销售催办多次却没有响应。向销售经理寻求帮助时，许多销经又喜欢仗着经验和阅历背书，表现地心高气傲甚至有点“装逼”，不把策划放在眼里，把基层的小策划气得半死…

而策划团队这边，也经常下意识地将销售排除在自己的工作以外。重要的策略讨论不让销售参与，经常不问销售的意见，就一次性制定了长达半年的系列活动方案…

这些都是策销配合出了大问题的表现。策划作为营销策略的制定人，本应在案场起到统筹、指挥、观察和调整的作用，每一个环节都应该扎进销售团队里，才有可能获得真实有效的信息。

然而策划和销售的合作一旦受阻，策略管理就很难做到位，甚至会连客户的真实状况都摸不清楚。而销售团队也会因为跟策划的沟通匮乏，导致方案细节落实不到位，策略初衷没能贯彻，影响项目业绩…

策销配合多坎坷，表面上是个体原因

实际上是制度和管理的缺失

策销配合问题一直以来是个顽疾，有人喜欢将之归为个体或小群体的问题。比如销售员这个群体就是比较张扬跋扈、缺乏合作精神；又或者策划的思维就是拐弯抹角、只懂研究不懂沟通…

以上这些群体特征也许存在，但是面对这样一个频繁出现的问题，把锅一味扣到个人头上似乎有些懒惰，也无从下手去优化和改善。

一、考核及案场工作制度不完善，策销合作无从谈起

其实很多时候，策销团队的配合问题都是因为制度的缺失导致的。首先是考核制度，策划与销售团队的考核指标不一致的时候，工作方向就很容易分岔。

销售的考核通常很纯粹，就是用业绩说话。然而策划的考核指标就更复杂一些，除了业绩以外可能还有营销成本、利润、方案完成与通过率等内容…这就很可能导致在项目的资源分配和策略制定上，双方扯皮。

另外一方面，案场工作制度也需要更完善。很多项目对销售员每天的标准工作流程，如盘客、call客、提交白描记录等，都没有明确的制度指引。于是很多销售认为这些配合性工作根本不是必须的，不做也没有惩罚，做了还是给策划面子。

而策划的工作职责里，通常也没有对参与销售早晚会、培训会等内容，作出明确规定。所以很多策划会忽略掉这些加强沟通的机会，对客户的情况也失去了掌握。

这些都是管理制度上的漏洞，使策销两个条线在沟通上有机会出现空档。

二、案场权责不清晰，经理缺乏跨界意识，团队行事松散

说到策销配合不紧密的原因，管理者自身的疏忽必定是其中之一。有些营销总在管理上出现了漏洞，没有制定清晰的案场岗位权责体系，所以销售经理和策划团队之间很容易出现相互制衡、争抢工作主导权的情形。

出现内部协调问题的时候，营销总又放任不管，等到矛盾升级才发觉严重性。这种徒增内耗的拉扯，对项目业绩的改善根本没有任何帮助。

另一方面，团队经理的统筹能力不足、缺乏跨界意识，也是一个弊病。有些策划经理点子很多，却缺乏沟通意识，不能和销售团队建立交流。而销售经理又喜欢自扫门前雪，对于所谓“策略”丝毫不感兴趣。

这种只管分内之事的“偏科思维”，加上制度的不完善，导致谁也没有动力去开展合作，策销团队彻底松散开来。

要打破策销分裂的局面

自上而下地加强管理是关键

如前文所说，策销分裂的问题归因于个人实际上没什么意义。明源君认为，好的制度和敏锐的管理者才是改变和突破的关键！

营销总从制度和监管上下手，自上而下地加强团队管理，甚至亲自压到案场去实施管理工作。这样能够抹除许多策销合作中的灰色地带，减少权责的模糊性，进一步把策划和销售各自的岗位责任落实。可以分三步走：

一、建章立制，厘清岗位权责，树立奖惩机制

在管理制度中，首先必须厘清权责制度，避免扯皮、对抗的情况发生。实际上现在很多地产项目，除了策划经理和销售经理以外，更多的还会配置“营销经理”的岗位。

这个岗位通常是作为项目营销事务的总统筹人存在，同时管理策划和销售两个线条，有时候营销总监也会担起这个岗位的责任。而营销总经理则作为集团中心层面的总把控人，负责实施监管和重要事项的协调。

这实际上是一种放权，策划和销售两个线条可以在营销经理手中收拢。许多矛盾或需要协调的事项，可以在案场快速解决，不需要上报至中心层面，大大提高了决策的效率。

其次，必须建立起策销团队之间沟通怠惰的惩罚制度。比如要求销售经理负责每天客户数据、白描报告的收集和提交工作，保证案场信息反馈的及时性和有效性。一旦出现怠惰、延期的情况，则予以惩罚。

以及要求项目策划必须参与销售早晚会、盘客会，并亲自负责说辞培训、活动前培训、节点前培训等工作，不允许将培训责任完全交给销售经理。

在制度实施的过程中，营销总必须担负起监管和协调的责任，最忌放任不管，让制度的执行效力消失。

二、建立进场前的联合交底制度

为避免策划闭门造车，成果销售团队又不认可的状况，可以建立起项目营销团队进场前的联合交底制度。比如在展示区交付后，不能不经交底就开放，而是必须立即组织销售团队共同看场。

策划团队负责讲解来访动线设计、样板房包装意图、销售工具点位等重要细节，并广泛收集销售团队的意见建议，开展进场前的优化整改，充分尊重销售经理和一线销售员的意见。

以往很多策划团队是自己把展示区方案定了、包装做好了，说辞也都写好了。等销售团队组建完毕，直接开始培训。

而有了进场前交底制度，就可以将销售意见前置考虑。在整改后策销团队都认可的基础上，再去制定最终的接待说辞，这样能够确保大家对接待流程、说辞和核心卖点的理解是一致的。

另外，为了确保营销意图的贯彻，接待流程和说辞必须严加考核，考核不过关的销售不允许开始接待客户。

三、营销总要培养下属的跨界发展意识

除了建立更加完善的管理制度和工作流程之外，作为管理者的营销总，必须去鼓励下属跨界发展，尝试从个体意识层面解决问题。

通常策划的思维属于曲线型思维，注重创造力、统筹力；而销售是直线型思维，重视沟通谈判能力。这两个岗位，位于营销水平光谱的两端，而营销总需要做的，是尽可能帮助下属往光谱的中间走。

必须让下属意识到，顶尖的营销人，向来都是兼具策划与销售思维的全能型人才。

策划具备了销售思维，就能以客户为导向，更高效地指导战略制定工作；而销售具备了策划思维，在维系、拓展客户和谈判时，也会有更强的策略意识，对产品和市场也会有更深的理解。

策划和销售自身的意识提升

是解决配合问题的内在动力

作为普通的地产策划和置业顾问个体，如果能够从自身出发做出改变，作用肯定是大过一切外力的。意识到营销技能全面发展的重要性，是策划和销售岗进阶的必经关卡。

一、不想做销冠的策划，不是好策划

作为一个策划，掌握客户的情况、懂得如何说服客户，是最重要的能力。真正优秀的策划，本身就有能力成为顶尖的置业顾问！因为他们拥有销售意识，能够用销售的眼光去理解客户、思考对策。

这里明源君的建议是，基层策划应该有意识地加强与销售团队的联系。平时做方案、写策略的时候，多找销售经理交换意见，在吸收对方建议的同时，也争取在上会前提前达成共识。

销售的早晚会是必须要参加的，最好能做到和销售一起逐个盘客，对销售难点、客户疑问做到心中有数。必要的时候可以亲自谈客，了解真正的接待是什么样的。

另外，也要积极向销售团队提供市场信息，比如竞品新推出的户型在说辞上如何应对、最新的利好政策如何应用等等。为销售同事提供真正有用的帮助，那么他们也会加强对你的信任和合作意愿。

最后务必要重视与销售经理的紧密沟通，学会培养人际关系。有些销售经理确实存在傲慢随性的个性问题，策划可以试着放下身段，以学习的态度多去请教、夸赞对方，争取拉近距离，以便于开展工作。

二、“独狼”式销售的能力终归有限，要学会利用策划资源

许多销售习惯了“独狼”式的工作方式，拓客、杀客全都自己来，久而久之就认为策销合作这件事没有意义。

然而个人的能力终归是有限的，每个销售都会碰到疑难客户，久攻不下。这时候可以依靠团队的力量来解决，自己强行突破很可能浪费掉这个客户。想要进阶的销售人员必须养成盘客意识，及时记录和反馈客户的问题，寻求团队的支持。

对于销售说辞必须吃透，不懂就要问，有改进意见及时提出、探讨。对于策划在案场提供的销售工具，比如展板、活动、礼品等，也要学会积极利用起来，而不是坚持只靠嘴皮子来解决一切。