在地产行业，大房企高管往小公司跳槽的现象，是非常普遍的。一些职业经理人在大房企里顺风顺水地做了好多年以后，熟悉的职场、驾轻就熟的体系和模式，都不能再让他们满足。

于是他们燃起了追逐挑战、开启全新事业的雄心，而加盟一家规模相对小一些的公司，看起来是个很明智的选择。

小公司比大公司更求贤若渴，肯花大价钱挖人，而且有了名企背书，新东家对自己信任度不可同日而语。再则，小公司的层级体系大多比较简单，高管的话语权和发挥空间都会更大。

一切仿佛都在指向一份光明的新事业，但事实上，大房企高管空降小房企，却惨遭“翻车”的事例数不胜数。本来让双方都满怀期待的合作，为什么总会尴尬收场？

今天明源君就来仔细理一理个中缘由！

大房企和小房企看似都是地产开发商，做的都是同一门生意。但作为企业组织来观察，其实“大厂”和“小厂”之间，差异可能要远大于共性。

正所谓橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，环境差异会完全改变一个人的能量。

但太多的明星高管们掉以轻心，总想着自己凭多年打拼的经验，难道还搞不定一个小老板？！没做好足够的思想准备和应对措施，就容易被打个措手不及。

有些地产人潜意识里认为，大房企的高管去小公司更容易做到“呼风唤雨”，获得很高的话语权。但事实是，在全国性的大型房企中，高管们的业务自主权和发挥空间反而比较大。

因为大厂业务规模太大了，他们上司（总裁/老板）要顾及的事务又多又杂。就算有那个想下场插手的心，时间和精力也不允许。

而且大房企的内部架构也更精细，分工更明确。某一位大领导想要以个人意志去左右所有业务决策，架空整个流程体系，是很困难的。

但小房企却正好相反，老板个人的意志和喜好，几乎可以不受任何限制地延伸到公司的每一项事务中。这就让很多习惯了自主指挥的高管非常不适应，频频碰壁。

在大公司里的“长袖善舞”，到了小地方连袖子都抽不出来……

大房企涉足的业务领域、地区很多，因此其组织架构也更加精密，岗位分工较小公司要细得多。一个高管如果某个业务做得稳，可能5-8年都不调岗。

这是把双刃剑。好的方面是，长期做细分业务可以更专注地去出成绩。跑资源的就专心跑资源，做技术的就认真做技术。很多高管之所以盛名在外，也多是依靠在某一个领域内的成功作品。

但不好的方面就是会导致经验狭窄，横向专业知识涉猎不足，或是对项目的经营意识、对外商务能力，有所欠缺。

这恰恰是小房企需要的。小房企人员比较精简，组织架构也没发育到那么精细的程度。很多员工都得身兼数职，不同职能之间充满了灰色地带。

这种特点会迫使空降的高管走出舒适区，去承担原本很少关心的工作，比如对公司经营数据负责、陪同总裁出面谈资源谈商务、跨专业处理事务、负责自己没做过的业务等等……

这让许多老司机，尤其是技术型高管非常不适应，只能硬着头皮顶。但他们大多很难短时间补足缺失的知识储备，或扭转多年养成的思维模式。最后无论是业务成绩还是管理成果，都不尽如人意。

企业文化这看不见摸不着的东西，其实很影响高管在小公司的状态。

有些公司作风“板正”，氛围严肃、层级分明；有些公司喜欢扁平，上下级之间互称名字；有些公司酒文化盛行，一周酒局4、5场；有些公司搞家文化，一到周末就拉着员工搞活动……

不同背景和个性的高管，到了拥有不同文化的公司，都得有一个适应的过程，而且这很大程度地影响着老板、其他高管和员工对他的评价。

空降的高管既没有随老板打过江山，也没有企业文化的基因，很容易在初期显得格格不入。

但这些软性文化尚属容易处理的问题，但一个企业的价值观如果和高管不合，就很难愉快合作。比如有些小房企做项目的时候，喜欢搞擦边球操作，路子很“野”。

从大房企来的高管可能见都没见过这些骚操作，更不知道怎么配合公司去做。而且他们基于自己名誉的考虑，也大多不会配合，最终与公司不欢而散。

大房企高管到了小房企水土不服，除了大小房企之间的差异以外，这些空降高管本身也带着诸多问题。而这些问题，大多是由过去养成的惯性思维引发的。

高管们的惯性思维与小公司的工作模式，经常发生激烈冲突，导致大厂带来的经验、模式全都失灵。

小房企的背景和家底比不得大房企，面对的具体问题也大不相同。新来的高管就像医生，必须先做好“诊断”，再提出“药方”。

但从大房企空降的高管，对自己的经验总是很有自信，喜欢用老方法解决新问题，这其实是思维上懒惰。

比如曾有家小公司高薪从TOP30挖来一位HRD，希望他能把大厂的组织管理经验输送过来，整顿一下自家野蛮生长的管理作风。

结果这位高管一上任，就祭出了以前用过的“大招”，大刀阔斧地搞所谓组织效率优化。人力部开始深度介入业务管理，子公司每周要向HRD汇报工作，还要提交工作成果和分工明细。

然后人力专员按照分工表，找每一个员工逐条核对，每一项工作每天要花费多少工时……据人力部门的说法，他们这是要为“人力资源支持战略”做调研。

调研后HRD没有征得业务部门同意，就迅速重新分配了各项目组的人员配置。此举引起了大范围反弹，好几个业务老总向老板投诉，说这完全打乱了工作安排。

但老板沉溺在对“大厂体系”的幻想里，无视了这些反对意见。此后人力部更加夸张，有些部门的招聘需求被驳回，理由是目前组织并未达到饱和运转状态，没必要招聘。

一番鸡飞狗跳之后，直接气走了一批莫名被调岗的员工，甚至管理层也开始离职，项目组人员出现塌方式流失。

直到组织抗性已经严重影响到开发进度、报建等关键工作的时候，老板才觉察到问题的严重性，叫停了HRD的一切不合理措施，风波才得以结束。

这是一种典型的大厂模式“过敏”案例，大房企可能会出现人员冗余、架构职能重叠的现象，这种优化方式兴许能奏效。但小公司人员本就精简，要解决的根本不是人太多、工作不饱和的问题。

但这位空降高管选择放弃思考，自以为是地强行挤泡沫，而且手段强硬不懂得循序渐进。那么当然就会引起激烈反弹，导致彻底失败。

在大房企做久了的高管，手里动辄就由大几十个员工，团队配置非常齐全。所有的具体事务都能得到妥善的分配，决策链条也十分清晰，所以高管大多数时间不需要亲自下场做事。

但小房企可没这待遇，有些部门员工可能才个位数，却要同步推进4、5个项目。每个员工的责任范围都很大，决策链条又很短，会有大量需要老总亲自参与、过问的事务。

这就要求高管必须具备强烈的“创业意识”，在团队人手不够的时候，自己能亲自顶上。

然而很多大房企来的高管调整不好状态，他们以为小公司的业务很容易处理，所以看准了小公司待遇好、业务轻松的特点，才选择跳槽。

结果到了岗位上只知道指挥、看报表，懒得关心执行细节。比如空降的营销总，天天坐办公室写制度、催报告，但除了重大节点外，从来不去案场，看着自己的营销经理焦头烂额，也不给予支援。

久而久之，公司发现这些高管到岗后，除了发布了一大堆制度文件以外，根本没给业务管理带来任何提升。一线该瞎忙还是瞎忙，效率该低还是低。

成本意识匮乏，也是很多大房企高管的特点。很多家底殷实的大公司，做项目确实很大方，比如投拓的公关费随便报、设计院必须国际一线、售楼处要请大师做、一场活动就撒出去上百万……

习惯了大手大脚花钱的高管，到了小公司一时刹不住车，很容易习惯性的挥霍预算。刚开始老板咬着牙，抱着对明星高管的信任，这钱花了也就花了。但小公司的家底，根本经受不住长期挥霍，而且谁又来为利润负责呢？

许多明星高管其实不具备化腐朽为神奇的能力，过去的辉煌成绩主要得益于公司实力，才会有宽松的发挥空间。一旦哪天手头拮据，用不起大牌设计院、做不了昂贵的发布会，他们就懵了。

其实预算高有预算高的玩法，预算低自然也有预算低的玩法。两种都玩得转的高管才是真人才，只会一种玩法的高管，就比较水了。

大房企高管在小房企干不长，必然不是单方面的原因。其实很多小公司挖高管，都是“冲动消费”。

有时候我们一看产品是欧美进口、设计精美，就闭着眼睛付钱，结果买回来很少用，最后只能闲置或拿去闲鱼卖掉。

小公司也一样，有时候根本没有清晰的岗位规划和目的性，纯粹只是看人家简历牛逼，就忙不迭要请进来。双方在签合同之前，很多理念都还没达成共识。

结果这么“贵”的人才，老板却不知道应该怎么用最合适；高管也会发现，老板的心思一天一变，服务起来很痛苦。

小房企对大房企跳槽来的高管，本就带着滤镜，这无可厚非，但现在房企老板们的焦虑，让滤镜变得更厚了。那些发展遭遇瓶颈的房企，都渴望看这些外来高管，以摧枯拉朽之势逆转困境，仿佛他们是救世主。

这直接导致的就是老板，乃至整个公司，对新高管的期望都过高。然后就会定下太高的KPI、太快扩张团队、太快就开始要业绩。

敏感的高管一看形势不对，高层让自己背满了不理性不现实的期望，自然也不敢久留，很快就会离开。随之而来的又是快速裁人……

前面说到，很多老板其实不知道怎么用明星高管，所以他们想来想去唯有“物尽其用”最简单。于是他们让新来的高管一人监管2-3个部门的总经理职务，生怕他闲着。

如果兼管的是关联度很高的部门也就算了，比如工程+成本这种。但偏偏很多老板安排的兼管部门之间，是存在天然存在冲突的！

比如设计部的方案成本部要压预算、投拓要拿的项目营销不愿意拿等等……这样高管很难做出理性决策，因为本应两部门之间碰撞探讨的问题，现在只能由一人来决定。

并且这在团队管理上也会出现不平衡，高管通常更加重视自己专业部门的管理，毕竟这是他们擅长的领域，而兼管的其他部门就容易被放任不管。

但凡是个对专业度有追求的高管，面对这种状况都会感到错愕。即使暂时接受了这个不合理的安排，心里也是万般不乐意，毕竟这是个吃力不讨好的事情，迟早会令高管爆发不满，离开公司。

高管虽然都是高层次的人才，但在一些小房企老板的眼里，仍然只是执行工具。这类老板通常疑心很重，事无巨细都要亲自过问并给出“意见”，让管理层束手束脚。

他们挖来大房企的高管之后，却不打算尊重对方的专业意见，也不给予充分的放权。高管上任后想要推行的新制度和决策，全都落不了地，统统被老板“截胡”。

这样一来，高级职业经理人的专业价值根本体现不出来，光鲜的履历仿佛只是用来“挂靠”的。这种事业环境，自然不可能留住追求自我实现的高级人才。

四、背调草率，被候选人摆了一道

还有种令人哭笑不得的状况，就是部分小房企做背调实在太过草率，结果被候选人给忽悠了。

很多高管在当初面试的时候口若悬河、和老板相谈甚欢。老板满意地不得了，当即就发出邀请，把背调都省了，或者就走个过场。

结果人到岗后才慢慢发现，这人专业能力好像不行，决策犹疑、专业意见浅薄，连下属都看不上。情商也不行，表面强硬实则无法服众，好像从来没干过管理似的。

这么观察了一段时间后，老板让HR重新补做背调，才发现自己根本被忽悠了！原来这个高管以前只是个小主管，简历里全是水分，自己居然听他忽悠了那么久……

明星高管想到小房企开创新高峰，小房企想引进经验丰富的高端人才，这本来对双方原本都是一件好事。然而太多的美好愿景，都栽在了双方的浮躁心态上。

行业调整期里人才的流动性在不断加大，无论是用人方还是应聘者，都很焦虑。小房企渴望救世主、明星高管渴望新平台，双方一味急着敲定合作，却会遗漏大量的关键前提——匹配。

房企与人才之间，唯有“合适”才是真理。双方如果忽略掉审慎的谈判、考察和匹配，结果终将事与愿违。