2021年宏观大环境变幻莫测。地产行业小环境压力陡增，行业前景更加扑朔迷离，未来行业到底走向何方？企业又该如何应对？在行业迷雾之中，地产企业都在努力探索前进的方向、谋求新的发展之路。

以下，是明源君根据峰会现场演讲内容，整理出来的金句：

中国房地产业协会会长冯俊

未来两三年，房地产供应可能会有压力

1、从今年1月到10月份的数据来看，总体上房地产投资保持了增速下行的规律，但总的来说还是处于增长区位上，形势还不是非常悲观。

2、但我们也必须看到，土地购置负增长跟新开工负增长，可能会对未来供应产生压力。未来两三年，甚至可能引起供应萎缩。

3、今年10月份的房地产开发投资，跟去年10月份相比减少了5.4%，但是跟2019年10月份比较，增长了6.6%。

去年上半年，由于疫情原因，投资、销售、开工基本上处于停滞状态，到去年下半年市场快速恢复，单月增长非常明显。这样导致了今年跟去年同月比差距比较大，但实际上它是去年特殊情况的一个表现。

4、这几年来房地产发展当中存在两个主要问题，一个是投资品属性过强，第二个是杠杆过高。这两个问题导致了房地产市场的一些不健康的因素。

5、实际上现在上市房地产企业的负债率差不多80%，个人部分的负债率达到了60%，个人部分的负债里面一半多是住房负债。所以无论金融稳定还是消费稳定，加强房地产调控都非常有必要。

6、在住房发展当中，住房供应是两个部分组成的，一个是购置型市场，一个是租赁市。在前20多年的发展当中，主要是购置市场，租赁住房比重相当低，房企也很少有把租赁住房作为自己发展的重点。

7、在十四五规划里面提出数字产业化和产业数字化两个命题，数字产业化的过程中最重要的还是要产业数字化，产业数字化是数字产业化的应用场景，有了产业数字化，才可能把数字化形成一个产业。

8、智慧建造重点要抓好三件事。一是建筑工业化，二是技术创新，三是绿色建造。

旭辉集团董事局主席林中

房企要穿新鞋走新路

1、去杠杆阶段当务之急就是活下去，要保证现金流安全，活下去才有机会，熬过明天，才能看到后天的太阳。活下去最基本的就是四条：开源节流、增收节支、以收定支、量入为出。

2、房企要彻底变革，我们不能穿老鞋走新路，更不能穿老鞋走老路，我们应该穿新鞋走新路。

3、不要盲目扩张，不要盲目多元化，不要盲目四处举债。很多企业出问题，都跟这三个有关系。在市场好的时候盲目扩张，在金融周期放松时进行盲目多元化，在资金宽松时盲目四处举债。只要市场一变化，只要金融环境开始收缩，这些都会为企业带来巨大风险。

4、要认认真真降负债、扎扎实实抓效益，要非常认真对待降负债，而不是采取技术手段来降。

5、过去房企高杠杆是用本钱1块钱，借9块钱，做10块钱的生意。现在我们认为至少要用本钱5块钱，借5块钱，同样做10块钱的生意。未来5年、10年，这个行业一定就会回归到，可能也是10块钱做生意，但是本钱是8块钱，借2块钱，因为只有这种类型的企业，才能经历历次调控，甚至能经历金融危机。

6、提高经营效益有5个方面，一是要提高资源配置效益，第二是提高投入产出的效率，第三是提高全要素生产率，特别是资金和人才的效率，第四是运营效率，第五是组织效能。

7、我们一定要去调我们的财务模型，要调到低杠杆、低负债、低息资金和长期资本。如果你在商业模式二的时代还用财务模型一，你迟早出事，只要一些外部诱发

因素发生，你就一定扛不过去。

8、未来房企怎么做才能算一个优秀的房企？其实也是要做好平衡，就是要实现增长、盈利和风险的平衡。

9、向数字化转型不是做不做的问题，而是生与死的问题，未来唯有数字化转型才能生存。

10、未来会不会在线上卖房？不要认为不可能，可能等到95后成为消费主力的时候，线上卖房真的是完全可能，所以我们在大力推进我们的智能售楼处、智能工地，很多智能的东西，就是为了有一天这个行业交易侧被颠覆，这个交易模式的改变会带来这个行业很多改变。

11、地产行业一定要适应过去挣大钱现在要挣小钱，大钱会挣小钱不一定会挣，以前挣快钱，现在要会挣慢钱。过去挣容易的钱，现在要挣困难的钱，过去靠运气挣钱，未来一定要靠本事挣钱。

12、我们要改变心态，我们要由奢入俭，因为以前的成本单位都太大，买地成本以亿为单位，我们做一个产品规划定位，那个成本以千万位单位，做对了可能多出几千万，做错了你要损失几个几千万。

13、现在往回看，其实2017年就是一个房地产转折的窗口期，如果2017年很多企业开始转变高负债的模式，我相信今天一定非常好。所以我们一定要在市场好的时候来调整我们的经营模式、发展模式。

14、要防止危机事件的公关风险，特别是行业敏感期，一个小事可能酝酿变成一个风波，一个风波可能就会变成一场危机，所以要非常重视，要4个小时内对任何舆情做出反应。

15、对于人才，旭辉要大力推动干部的年轻化，在人才里面推动赛马不相马、能上能下，大力培养复合型人才，特别是培养既懂业务又懂数字化的人才，既懂管理又懂经营的人才，未来复合型的人才，行业还是很紧缺的。

明源云CEO姜海洋

数字化是房企跨越寒冬最大的杠杆

1、未来我们认为是一个新时代，会有精准的商业、精准的产品、精准的服务、精准的运营、全面数字化的支撑。所以数字化应该是地产企业跨越寒冬、拥抱巨大的未来的一个最大的杠杆。

2、 通过数字化，首先它可以支撑我们现有主业，从粗放到精细的转化，能够做强、升级模式，大量的指标能够更加精细化，做到更细度，确保我们在低利润模式下，赚小钱的模式下也能生存。另外，通过地产+多元服务、地产+科技，能给我们带来新的第二曲线、第三曲线。

3、房企数字化普遍存在几个误区：一是缺乏坚定、清晰的企业级数字化战略，把它认为是一个IT规划，是一个技术部门的问题、技术高管的问题。第二，兑现容易停留在信息化阶段。第三，没有长短结合，符合企业业务视角的数字化成果牵引，可能半途就被扼杀了，没有明确衡量，时间一长很难得到支持。第四，缺乏切实可行的兑现路径，究竟从哪几步，我们来一步一个脚印来实现。第五，缺乏强大的内外数字化组织支撑。

4、企业级数字化战略，不是解决单方面业务问题，而是关系到整个公司未来长远发展、战略导向的事情，不是信息化工具升级，而是企业本身的升级再造。

5、我们建议企业摒弃大拆大建的建设方式，将立而不破、新旧融合和生态迭代作为数字化战略的关键原则。数字化在建设过程中一定要兼顾历史数据资产的保留和盘活，然后再基于一个生态模式，循序渐进地持续改造、迭代和重建，这样的过程才是良性的，因为它没有一朝建成多年不变的可能，这个时代已经过去了。

6、一定要兼顾稳态和敏态业务，不要顾此失彼、走极端。敏态业务，它是属于分散的、模式创新的，尝试探索要快速迭代的，而稳态的业务，要本着尊重行业成熟、规范标准、标准化程度比较高，需求长期稳定。

7、数字化一定要与传统的信息化有不一样的方法论。由于我们在信息化已经有一定的基础，当下最关键要推荐的是在线化。要实现在线化，我认为整个过程实际是一个商业或者产业要素数字化的过程。要素数字化包括很多层面，最典型的三个层面是：业务对象数字化、业务规则数字化以及业务流程数字化。

8、真正要做到，关键还要靠人，靠强大的组织，建议要有一个内外力量相结合的数字化强组织支撑。这里面提出来一个基本模型：1+N+X。1是指企业要有一个混合基因的企业数字化团队，N是N个主干数字化战略伙伴，X是能够整合大量科技生态资源的战略伙伴。

东原集团总裁、迪马股份执行总裁杨永席

数字化赋能企业经营品质提升

1、如果说我们把今年7月份可以理解为“地产行业的秋天”，现在就是加速感受到了“冬天的严寒”。

2、行业在变，规则在变。过去依靠杠杆驱动规模扩张，实现企业快速发展。按照以前的规则，这个项目可能不赚钱，但有不错的现金流，赚了现金流就等于赚了规模。于是项目创造现金流，现金流再创造新项目，从而创造规模。反观现在，由于各种政策端的收紧，环境的改变，现金流创造规模的模式很难再现。

3、杠杆驱动扩张的模式逐渐失效。未来，我认为合理的财务杠杆、良好的经营品质及有现金流的利润，可能是这个行业未来发展的路径。

4、数字经营基于经营分析、资金管理、预算管理三条主线，实现动态管理、动态监测、投资运营一体化，实现经营闭环、业务交圈及风险预警，支持有效决策的实现。

5、产品力也是经营力，产品品质也是企业经营品质非常重要的组成部分。

6、对于“产品定义”的理解，我们是这样认为：每一个城市，每一块土地，都有它特定的自然资源与客户群体，决定了产品的属性。理解产品的属性才能从一开始把产品做对且做好。做对且把产品做好不是一件容易的事情。

7、产品的稳定实现也不是一件容易的事情。不仅需要一套稳定的管理体系，也要有品质保障的体系，是一项综合体系的相互配合及互相验证的过程。

8、产品运维的核心是通过产品运维，发现问题，再定义产品，实现产品的价值生长。从定义到实现再到运维，良性的正向循环，确保品质的稳定实现。价值创造到价值生长。

明源云联席CEO姚武

传统营销总要变成数字的营销总

1、行业已经回归理性新常态，回归自造血能力。经营性现金流要求营销需要具备核心竞争力。

2、经营性现金流（可以自由支配）的核心在于三点：

一是提高到访量，二是以价换量，营销总制定营销策略时，不但要看项目流速，还要看当地政策，比如哪些区域可以以价换量。三是提高转化率。

3、如何提高项目到访量？

一方面，通过社交裂变扩大客户基数。比如我们和金地商置合作做了SCN（以社交裂变为导向的销售协作网络），实现了月度人均浏览量增长 100%的效果。

另一方面，通过提高中介结佣速度和佣金比例，把中介流量快速吸引过来。

4、提高转化率。

一方面要提高接待质量，重构接待流程。我们和正荣一起构建了战斗力数据化评估模型，对销售不同维度的能力进行评估，包括签约力、回款力、车商突破力、销售力、内控力、组织能力等等，让整个销售接访质量、接待流程都可控。

另一方面，要培养更多销冠，提振团队信心。滞销楼盘，只要培养一个销冠，整个楼盘就活了。

5、下一个春天，地产公司至少要培养两种能力。

一是在现实世界中要打造出共情的产品，第二是在平行的世界里要构建一个虚拟社区。

6、未来整个营销要从原来的单兵作战模式、单职能线，变成全域、跨域、策销渠一体的模式，甚至要前置到产品拿地、定位阶段。

也就是营销要参与价值打造，当参与了价值打造后，营销人最主要干两件事，一是价值转变，一是价值兑现。当产品真的有很好的体验和服务，营销能不能百分比还原出来，甚至做出更好的呈现。

7、 在平行世界里，产品和客户之间将裂变为两条通路，一条是线上通路，一条是线下通路。在线下，他停留时间也许更多，但专注度只有20%。在线上的时间比较少，但专注度可能是80%。所以在这两方面都要做不同经营模式的变革。

8、客户生活由一幕幕场景构成，回归产品服务，就是要让美好场景持续生长。房地产已全面进入“场景营造”新时代。

事实上，在虚拟世界上，我们可以模拟出现实世界中各种各样的场景，来跟客户进行互动和交流。因为在虚拟世界上，他有一个上帝视角，这是在真实世界中很难体验的。比如区位、楼盘特点、配套等，包括外围景观，在虚拟世界中可以带来更好的体验。

所以除了VR之外，还有视频、H5、海报、文章等，能带客户看见好的品质，看见好的生活，看见好的未来，甚至看到好的精神。

9、当然，这一系列变化，需要我们有新组织、新流程、新绩效。

第一，组织上，需要打破策划、销售、渠道、客服、技术等职能传统界限，重塑协同融合的运营流程。另外，业务+IT形成敏态组织，整合外部生态自由共创共建。

第二，流程上，全链条重塑客户购房的交互体验，打通线下线上营销动作，低成本获客及保障客户购房无忧。

第三，绩效上，探索“多边分佣”的模式与机制。

10、数字化思维，不是简单买一个信息化工具，提升效率，而是以数字为核心，重构整个企业的组织架构和业务流程，长出新的能力。

11、未来地产营销进化路径是，全触点数字化，全链路智能化。在地产新营销中，未来将从线上到线下，再到线上，它是一个多轮反复的过程。

12、最开始数据是报表，后来数据上升到更高地位，作为资产，未来数据将会作为生产要素。

将各类数据汇总在一起，把所有客户的数据融为一体，我们叫做营销数据潮。

基于客户大数据，我们能深入洞察客户，能做很多场景类算法，使得私域能真正运作起来。只有私域起来了，才能真正和中介抗衡。基于大数据，可以通过客户意向判断、营销自动化、房客匹配，甚至客户体验旅程优化，甚至改善产品，最终反哺整个产业。

13、基于大数据，营销体系会变得很不一样，传统营销总要变成数字的营销总，传统策划要变成数据的策划，包括传统兵王也要变成数据的兵王。

14、现在我们跟行业标杆企业做了很多营销自动化，聚焦于三大场景：活动场景、客户场景、全民营销经纪场景，细分了50多个策略，有500多条行业最佳实践，通过这些，可以快速地帮助客户进行裂变，进行营销自动化，进行客户经营。

15、下一个春天，房企的活法是什么？我认为有几点：

第一，地产行业已经重新定位，面向市场客户回归产品与服务。

第二，洞察企业基因梳理产品基地，塑造引领美好生活的产品与服务品牌。

第三，全方位打造产品价值营销能力，以营销力变革驱动价值创造。第四，拥抱移动互联网化浪潮，用科技赋能激活管理红利。第五，数字化思维，构筑新的核心竞争力。

华为华为云全球生态部总裁康宁

未来所有基础设施和应用，都应该是云化的

1、数字化转型势在必行，从麦肯锡的中国行业数字化指数热力图上可以看到，金融、电信、互联网、媒体是行业数字化的领先者，他们通过拥抱数字化，产品创新速度提升了超过50%，生产效率提升了超过30%，客户响应时间从数月缩短到数小时、数分钟，各个行业都已经开始积极拥抱数字技术。

2、艾森哲最新全球调研数据，2018到2021年间，全球标杆企业中，全面拥抱数字技术的前10%企业相比后25%的企业，营收增速快了近5倍，从预测来看，未来这个差距还会不断扩大，这意味着更深层次的数字化是领先企业实现跨越式发展的必然选择。

3、未来所有设备、终端、传感器都将是联网的，未来所有的基础设施和应用，都应该是云化的，都将是云化的。应用能上云的就应该优先上云，我们还应该积极拥抱人工智能，让数据在业务决策中发挥重要的作用。简单来说就是全数字化、全云化、人工智能驱动，一切皆服务。

4、数字化转型规划咨询对于不动产企业提出了五四三二一的方法论，明确企业转意识、转组织、转文化、转方法、转模式的五个转变。开发模式、交易模式、销售策略、收入结构调整的四个转身。构造大服务、大运营、大资管的三个能力。最终通过业务数字化和空间智慧化的两个路径，最终达成企业数字化目标。

5、河图云是华为云和华为终端进行深度合作的一个创新，通过华为的河图云服务，可以让物理世界和数字世界交相辉映。当前已经在办公园区、博物馆、大型商场、历史古迹、旅游展厅等多个场景获得了应用，展现了令人惊叹的体验。

6、华为还有华为鸿蒙的全屋智能。通过全屋智能云，全屋组网、全屋协同、全屋影印、全屋智能将成为现实，客户可以尽享客厅、卧室、厨房、阳台、玄关、书房、卫浴、餐厅等智能空间的温馨，全屋环境智能带来的沉浸式、个性化、可成长的全场景智慧体验，所有这些体验都可以通过华为云进行相关的API编排，能够为各方应用和全屋智能的连接产生更高的价值。

建业集团总裁、建业新生活有限公司董事长王俊

未来社区商业就像今日头条一样

1、在中国地产界一提起建业，大家马上就想到深耕。

有人说你一直向下有什么好处呢？这个最大的好处就是我们的客户优势，由于这种区域深耕，给我们带来了非常多的客户信任，我们的客户具有高净值、高频次、高黏性的特征。这样的客户高密度分布在河南省各地，这样我们就有更低的运营成本、人工成本。

2、做长期价值主义者，要放眼长远、算大帐、算长帐，而不算短帐，算全局的帐而不算局部的帐。

3、房地产行业目前正在经历至暗时刻，我们的解题思路是通过三大升级来实现发展的破局，包括产品战略升级、营销逻辑升级、投资模式升级。

4、产品战略一定要借鉴互联网思路，要快速迭代，要精准捕捉客户需求变化。因为我们有筑友智造，它可以以装配式的方式，来解决一站式的制造环节，用工业化方式来克服一些传统产品质量问题。所以产品战略升级不光只是设计上的改变，也不光只是迎合客户需求，还有工业化和科技化在背后作为重要根基。

5、对于营销，未来一定是定制化和圈层营销这两个营销逻辑的升级。比如定制化，通过蓄客阶段与客户广泛互动，抓取客户个性化需求，进行点对点产品设计。

圈层营销就是要找到一群能够真正懂你这个项目的人，这群人在这里，这个营销就不是压力了。反而如果对社会公众去进行传播，大量营销其实是无效营销。

6、对于投资模式， 我们通过技术、品牌和人员输出，打造了中原建业代建模式。中原建业通过建业品牌价值的延伸，极大地降低了房地产传统投资开发模式带来的资金风险和压力。

7、生活服务这一块也非常重要，未来生活服务类企业一定能赋能地产，提升地产项目的美誉度和客户居住满意度。有两个重要的点：一是智慧社区带来的服务降本增效，二是社区商业。

8、社区应该成为新零售的第三个重要的渠道，来解决非常多问题。因为我们离客户比较近，我们可以通过试用和推送的模式，改变传统购物方式，由原来的人去找货变成了由货来找人。未来社区商业就好像互联网上的今日头条一样。

海成集团董事长、创始人李海

房企应该以长跑的姿态来经营

1、房企应该以长跑姿态来经营。短跑随时都可能会栽跟头，遇到困难一口气接不上都可能会跌倒。而我们以长跑的姿态调匀速度，把利润作为企业目标，这样才能活得久。

2、现在大部分规模房企都做成了金融企业，以资本的方式在经营，并不注重产品的经营和质量，产品没有真正的竞争力。2021年房地产行业进入新的元年，房地产应该由原来的资本为王逐步过渡到产品和经营为王。

3、很多规模房企大而不强，帐面上的资产存在很多水分，存量货值虚高。如有的上市公司的车库、商业方面的货值明显高于真实的市场价值，有些是5折甚至更低的价值，无法变现，全靠存量资产融资。

4、行业下行，我们应该深耕熟悉的市场，练好内功，不要盲目追求规模，做到利润优先，保证企业资金的安全。

5、我们企业考评的机制比规模房企灵活，比小型房企更规范，不追求过高产值，更看重利润。每个项目进行单项目结算，每个项目有多少利润，在中途各方面都非常清晰，不为追求数字好看而去完成某项指标。

6、现在在产品和经营为王的形势下，经营管控显得尤为重要。多地项目同时开发，数字化管理显得尤为重要。

对于老板和管理层来说，可以实时掌控各城市公司和项目的生产经营状况，不用随时跑项目，提高了管控效率，在过程中管控经营风险，不会在项目结束时发现项目有重大问题。不会在项目结算的时候出现巨额亏空，中途有什么问题及时解决。

中城新产业董事长刘爱明

产业地产窄门之路

1、我今天讲的是“产业地产窄门之路”。所谓的窄门就是很窄、很难走，但是它是一条路，用宗教上的说法，它反而是一条成功之路，是可以走向永生的。

2、今天我们谈房地产，大家很容易把它等同于住宅地产，其实房地产作为一个不动产，它的概念是很广的，人居住的、活动的，只要是为人而做的空间，我们都可以认为是房地产。

3、我们想搞一个产业园区，那什么叫产业园区的运营？企业服务+产业服务。

比如围绕着智能硬件行业，我们提供了一系列服务：从设计降本到加速各环节生产，到订单对接、电商服务、金融服务、技术支持等全生命周期的服务。

这种服务我们把它称之为产业服务，和它对应的还有一个企业服务，企业服务就是常规的物业管理、商业配套、税务等等方面的服务。这两个服务加起来，就是一个园区的运营服务。

4、商场、酒店，或者说所有持有物业的运营，其实都有一个特点，就是能解决客户痛点。

5、企业老板最关心的就是做生意，你要能跟老板说，你到我的园区来，我让你的生意好做，肯定就给了客户一个很充分的理由，让他来入住到这个园区。围绕着他做生意的服务，实际上就是技术、资金、人才、市场。

6、只要谈到持有经营的东西都涉及到产业前置。你想做一个万豪酒店，不是你把酒店做好了再找万豪来谈，这个生意几乎谈不成。你一开始设计就定了酒店就是万豪酒店，这就是前置。

7、运营要放在最前面，基本上是设计定了，运营就开始了。在产业规划咨询阶段，你就要知道我们在这里是做什么产业，我们需要提供什么样的服务，有很多服务是需要落在空间上、配套上。不是把楼建好了才给你提供服务。

8、要想做产业地产，首先要分清楚三个东西，你要把办公楼、研发和厂房这三个东西分清楚，非常多朋友分不清楚。

9、从客户层面看，办公楼面向的是服务业，这类公司除了人之外没别的，这个楼只装人，这个楼盖多高都可以。研发楼和厂房，它的客户都是制造业，也就是第二产业，除了人，它一定有设备，哪怕是搞研发也要有设备。两者区别是，厂房主要是用于生产，研发楼就是做研发、中试、营销，甚至还兼一点办公。

10、做厂房一般超过5层就很难。传统的写字楼是越往高层定价越高，越往低层价格越便宜。但是研发和厂房不一样，越往低层价格越高。

11、写字楼、研发楼和厂房的租金表现也不一样。区别主要是和客户承受能力有关，传统制造业没有那么高的利润，它的人均利润很低，要的面积很大，所以它承受的租金极致就是30块钱。研发楼稍好一点，价格可以贵一点，因为它有营销、展示，研发往往也比较重要。租金最高的就是写字楼，因为写字楼里入住的服务业的人均利润比较高，它不需要那么大的面积，可以承受的租金更高。

12、产业地产里面什么是目标，什么是结果？产业是目标，地产是结果。你赚的钱是地产的钱，无论是持有收租金还是销售，都是赚地产的钱，但是你的目标是产业，我们要把产业做好。

京投发展总裁高一轩

TOD对于房企是一道必答题

1、三道红线让行业不能再以规模化的方式向前发展了，很多企业喊出了向里走，向管理要效益，勒紧裤腰带过苦日子。第一次觉得整个企业的生死不过就是一瞬间的事情。

2、新旧商业时代之间已经产生了一个非常深刻的分野，从观念到商业模式和产品，都发生了根本性变化。从住宅的刚需到白银时代的住宅+配套，最后到了住宅和生活方式的综合体，其实预示着我们整个“房地产+”，或者“+房地产”的这样一个时代到来。

3、TOD对很多房企来说实际上是一道必答题，它的增长趋势、它和未来城市发展之间的关系，都让我们认为TOD确实是未来生活理想样式的重要载体。很多房地产战投部在梳理给公司投资项目报备过程中，都把它分成TOD项目和非TOD项目。

4、传统意义而言，TOD站点、轨道交通出行的便捷程度，是传统地产的价值增量。但从今天来看，越来越多企业把TOD带来的方便的客流、人流和消费流看成是未来企业可持续发展，赚慢钱、赚长钱、赚大钱的一个很重要的载体。

5、如何把TOD和新的观念、新的产品、新的用户进行更好的结合，如何在TOD上打造更好的生活方式，提高我们幸福的效率，应该是未来TOD开发的一个真正的胜负手。

6、用户企业可以为企业带来三重红利。这三重红利就是经营红利、管理红利和用户红利。通过这三重红利才能够支撑一个企业可持续发展，而不是仅仅在一个快周转、高杠杆的时代，通过一次性变现的交易，实现一个有限的增长。

7、用户企业的特征，首先是从产品中心主义到用户中心主义。今天用已经进入了一个反物质时代，客户不再以单一物质追求作为价值实现的唯一方式。我们也要从传统切蛋糕的方式，逐渐转向以用户为核心，建立服务竞争优势，来满足用户的复合增长能力。

8、用户企业还有一个特征，就是从单维价值创造向多维价值创造。从单一满足居住功能，向满足不同生活方式和多种业态的复合功能的需求，在特定的商业环境中有机共存，共同构成一个新的更有生命力的场景，强调体验，强调品质，强调有趣组合，强调对生活的启发和对未来的引领。

9、 用户企业还有一个特征是从功能化产品向生活方式转移。以前强调产品功能化，今天要向泛生活方式化转移，通过关注用户的痛点，塑造空间场景和服务，而不是简单通过技术的秀场式的炫技来提供产品和服务。

明源地产研究院黄乐

国企数字化转型要避开4大误区

1、在经济转型、城市发展、政策风口等多重利好下，国资国企发展迎来黄金时代，包括经济红利、城市化红利、政策红利、资本红利。国有资本作为国民经济压舱石和稳定期，将面临全新机遇和重大挑战。

2、现在，产业转型和城市更新陆续成为地方政府的重点工程，国企应当仁不让，勇于承担。

3、近年来，从信息化到云化再到数字化，国家政策逐渐深入，数字化转型是驱动社会变革的重要手段。从出台政策来看，可规划为5大方向：数字产业、数字政府、数字城市、国资委数字化、国资监督。

4、国企数字化转型一定要规避以下四个常见的误区：第一个是数字化咨询落地难。第二个是烟囱式的组织，包括业务墙很明显。第三是业务财务两张皮。第四是经验主义决策。

5、很多国资国企目前做数字化规划和转型，它的前提是什么呢？在十四五之下，国企的战略会有哪些新方向，涉及到不动产的业务航道有哪些好选择，对我们自身的能力还有哪些需要提升的？明源地产研究院扮演了一个非常重要的行业智库的角色，这里面有大量的知识成果和标杆案例，可以赋能国资国企高质量发展。

6、对于数字化，不能从单一部门视角来看，而要形成经营闭环。现在很多国企在项目上会发现，我们在投资前好像是一条鳄鱼，投资测算报上来的计划是一条鳄鱼，收入很高，但是在投后就成了一只壁虎。

7、对于很多国企的数字化团队来说，它要怎么做呢？要构建企业内部+外部生态的铁三角，支撑国企数字化建设能力的“1+N+X”，1是强有力的数字化团队，N是几个非常强的主流合作伙伴，X是与合作伙伴共同整合行业小供应商。

8、国企要深入认识到在线化的价值，实现业务在线+数据在线。比如保利也是典型央企，他们业务在线覆盖率高达80%，包括客户、员工在线、供应的在线，包括所有资产在线。这样数据就实现了在线，而且所有数据是真实、透明且有效的，真正实现业务赋能提效。

9、智慧决策和全局风控，对国资国企也非常重要。比如广州国发集团，底下的国资管理公司作为整个广州市国有资产的一个重要大管家，广州市很多资产都会在它旗下进行管理，它要做什么呢？它必须要根据广州市国有资产管理规范，梳理经营合规管控要求，固化到系统，定期生成审计报告，将贪污、腐败等扼杀在摇篮。

10、还有技术开放平台，这也是国资国企做数字化转型要重点考虑的。因为这作为数字化重要的底座，它一定要符合国产的信创要求。

明源云天际平台在技术和自主知识产权方面，是非常符合当前国企的信创要求。而且我们能很灵活匹配国资国企很多新要求，包括国资云、华为云、阿里云，公域开发，私域部署我们这个PaaS平台，它能够充分地帮助我们利用生态资源，同时在这个过程中能够去保障我们的业务和数据的安全。

而且明源云·天际平台作为数字化路由器，在我们这个路由器上整合了许多的生态，这些方面国资国企不需要自己去建，不需要自己去采购，通过我们的大平台，可以把生态能力共同放进来，一起为我们的国企数字化转型赋能。

阳光控股执行董事、全球合伙人吴建斌

大部分房企都严重超融了

1、公司财务战略的定位，最主要还是要解决资金从哪里来，怎么样来，把这些有限资金用到什么地方去。这就是财务战略最关键要解决的问题。

2、财务为什么要转型，怎么转型？有一个基本框架：

第一，财务从角色上讲，原来是最后一关，是守门员的角色，现在要向裁判员的角色转变；第二，从形式上来讲，财务原来是分布式的管控模式，现在要向集中式的中台管控模式转变；第三，从范围上讲，财务从原来侧重于内部的流程向生态链上下游财务数据全面打通的方向融合；第四，从技术上讲，财务从经典的管理体系的信息化系统管理，向全面的业财融合的数字化运营方面在转变。

3、很多企业已经发生了资金周转的困难，面对这些困难怎么办？

第一是立即停止买地；第二是立即停止部分在建项目的施工；第三是盘活有价值的大额资产，比如写字楼、酒店等等的出售；第四是寻求银行的理解和支持，想尽办法实现延期兑付；第五，实在不行，可以把公司或项目股权出售、归边、质押出去融资；第六，如果做了很多工作，现金流的问题仍然没有很好改善，公司在没得选择的情况下，可能要躺平了。躺平不等于躺倒、关门，但选择躺平对企业未来的发展影响是巨大的。

4、迫不得已公司躺平了，在躺平之前或者之后马上要做的几项工作也非常重要。你如，公司要马上成立应急小组，要研究躺平、自救的预案。在当前情况下，国内比较流行的是庭外和解，而不是庭内裁决解决。庭外和解，需要得到政府等部门的认可和支持。

5、作为一家房地产公司，永远要保持公司的财务有弹性，核心是要有大量可动用的现金在公司账面上。这需要关注两个指标，一是现金占比，即现金与资产总额的比，此比要大于等于10%；二是净负债比，以前我对中海的要求是不能高于30%，他们这么多年一直按照这个要求在做，效果非常好。

6、现在大部分房地产企业都严重超融。超融是如何度量的？我归纳有4个指标来衡量。第一个指标，净负债比例大于100%；第二个指标，权益销售额与有息负债之比小于1；第三个指标，有形资产是否被全部做了融资安排；第四个指标，金融机构要求提供实体控制人、总裁、财务负责人的个人担保或连带责任。以上四种情况若发生任意一种状态，其实就是超融了。

7、举例：假设2020年12月31日，某公司有息负债额1000亿元，银行存款610亿元，股东权益400亿元，净负债率则为97.5%。此结果符合“三道红线”监管要求。假设其他条件不变，银行存款610亿元中有510亿元被监管，净负债率的真实结果应是225%。

8、我们观察了头部100家企业，有一半以上的企业都严重超融，若要把表外负债、理财资金、保理等因素加上，绝大部分房企已陷入严重超融区域。这个结果是很糟糕的。

9、严重超融是一定要纠正的，不纠正对企业是巨大负担，特别是在经济下行的时候，每年所有的收益是为银行打工，所以我坚决反对超融。

10、财务管理的核心目标是什么，一个是财务价值创造，二是赋能企业高质量发展。如果价值创造做得好，可给公司带来很多效益，可让省很多的钱，同时如果财务做得好，可推动公司或者赋能公司实现高质量发展。

11、现在大运营出现的最大问题是各自为政，设计部门做设计部门的事情，施工部门做施工部门的事情，供货部门做供货部门的事情，销售部门做销售部门的事情，没有以经营性现金流管理为抓手，最终结果是由财务来买单。当大运营不给力，房地产企业很多时候就是靠融资支持公司的运营发展。

12、很多公司的销售规模看起来巨大，但把它折算成自己权益方面可以用的现金就很少。甚至很多楼盘为了销售做了分期、包销，结果还是没现金。有回款的销售才是有意义的销售，没有回款的销售都是骗人的，都是做数据的。

13、当房地产下行或横盘时，跟投机制受到了很大挑战，但我还是坚持跟投是一个很好的机制。之所以在房地产横盘下行的时候有不同的声音，是因为原来可能买错了土地，买地标准要求降低了，很多土地从一开始算账就不挣钱。如果这样的项目用来跟投，基本就是失败的。

14、现在，在这个资本充裕的时代，市场上的钱很多，资本在不断地寻找新的产业和机会，如果房企能寻找到这样的相关多元化产业，对公司的第二条成长线或生命线都是很大的帮助。财务战略管理就是要朝这方面配置必要的资源。