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行业变天后,地产运营必须革命!
作者:米昌明

今年,地产人逐渐形成一个共识,行业真的变天了。
 
“两集中”拿地政策,房子竞品质且限价,地产行业利润越来越薄;“大而不倒”神话破灭,公司各项债务临期,老板不得不自掏腰包为企业输血,房企的风向标不再是“冲规模”,而是“活下去”……
 
所以,对于大部分房企来说,整体的方向也将从以往的“冲规模”到“安全要利润”转变。那么,目前地产运营面临怎样的局面?具体又该如何调整策略呢?
 

行业降至零度以下
需要诊断企业过去战略是否合适
 
在制定企业的经营战略前,房企运营需要对当前的宏观及微观局势、企业的现状,即内外部情况有自己的度量和判断。具体来说,目前房地产行业主要呈现出以下特点:
 
一、房企面临多重夹击,延伸出了更多的风险
 
从宏观政策层面来看,今年以来,各类调控政策近400多次。
其中最重要的政策有四点:
一是政策的升级,从去年三道红线到两道红线,升级到今年的拿地两集中,这都是政府希望房地产去金融化、稳定房价的举措;
二是55号文件表明,要力争用3年时间,实现房地产市场秩序明显好转,这表明了政府的决心和调整时间;
三是两个维护,维护房地产市场的健康发展,维护住房消费者的合法权益;
四是房地产税的出台,为实现共同富裕、房住不炒、促进房地产平稳健康发展、弥补地方财政平衡,这意味着房地产短期政策将逐渐退出历史舞台,以房地产税取而代之。
不过,当前政策有所放松,但地产人不要怀有侥幸心理,觉得还能再回到以往赚快钱的时代。只是由于临近年关,政府希望稳住市场信心,稳住大家的情绪。
 
而从企业自身情况而言,普遍面临六难的局面。


其中,拿地机制变动导致拿地难,主要是因为融资难,而且即使融到钱,很多城市也要求用自有资金拍地,这加大了房企拿地的难度。

此外,在这多重严峻的冲击下,还延伸出了来自合作方和供应商的流动性风险。
比如现在许多房企进行合作开发,但对方突然面临危机,开始欠土地款,欠总包款等,作为合作方如果不兜底,就会一同面临违约和信用受损的局面,所以最终房企也只能通过互相喊价的方式,来决定双方谁对该项目进行并购。
 
在供应商方面,以往房企多会选择和经验丰富,有许多房企项目经验的供应商。但现在一方面许多大型房企出现资金危机,导致供应商的款项也难以结清;另一方面,今年材料持续涨价;综合起来,现在许多供应商也很难再给房企让利。所以,现在要重新对供应商进行排查,提前做好准备。
 
二、从5个维度诊断企业的健康情况
 
房企的战略,通常是指布局策略、发展规模、组织架构、管控模式、盈利模式、产品系列等。
 
可以从两个方面进行诊断排查,一是公司的轻资产情况,具体可以参照以下的表格进行诊断。
 

 
而企业的重资产不仅有实体重资产,还有容易忽视的虚拟重资产。
 
实体重资产主要包括商业、酒店、公寓和自持住宅;虚拟类的重资产则包括无效加班、冗余制度、复杂绩效和复杂流程。
 
虚拟类的重资产,其实比实体重资产更值得关注。比如有的地产朋友曾跟我反馈,入职之后,公司给他拷贝资料,这些资料全是公司的管理制度,文件大小有3G那么多,但直到离职,他也还没搞清楚公司的各项制度和流程。还有的房企,各项无用且无厘头的制度特别多,比如要求装订要距离边界留四个手指的位置,有的领导还会亲自去量,真是让人啼笑皆非。
 
而这些复杂繁冗的流程,已经不是为了公司的发展而制定,俨然是各部门及领导为了刷存在感而制定。

制定对应策略
确保企业能安全赚钱
 
运营大体是指公司战略及经营目标的实现过程,现在的核心是,如何安全地赚到钱。
鉴于在本轮调控后,大部分活下来的房企基本会具备这五个特征:财务稳健、产品过硬、经营稳健、综合均好,组织优秀。
 
那么,接下来房企该如何制定策略呢?
 
一、要有匹配战略的人才,并建立完善的人才体系
 
房企的人才要和自己战略匹配,才能助力企业发展。比如公司想做快速开发而非快周转,就不要找做快周转的人。过往很多区域公司,在考核机制下,容易有一些不理性行为,比如不管城市周期,盲目拿地,但最后越周转越不赚钱,对公司的发展也不利。
 

 
其次是适应性。现在的形势,我不提倡换工作太频繁,但如果一直待在一个地方,造成思维固化,这样的人可能也很难通过房企的面试。
 
再是,最好经历过完整项目。之前看到一个简历,一个研究生工作了三年,当上了项目总。简历里写了很多项目,但自己都没有完整经历完一个,只是表面看起来很厉害,但实际上这种人不太实用。
 
最后是有创新意识。企业发展总需要创新,比如产品创新、管理创新、赛道创新等。 
 
二、城市策略,从城市深耕调整为片区深耕
 
当前政策,实为对房企的规模及利润进行控制,企业降杠杆,过去高周转,赚快钱,迅速扩大规模的方式一去不复返了。
 
所以,企业要想清楚三件事,当前政策下,究竟多大的规模够用?如何增长够用?一年四季应该什么时候拿地?
 
然后再结合城市群、都市圈、大城市连绵带的发展趋势,确定企业投资地图。明确拿地四季图和当年目标的关系,以及区域深耕。
 
但区域深耕,以往有两种模式,现在看来都很容易出现问题。一是互相竞争模式,比如山东区域可以在浙江拿地,浙江区域竟然可以在北京拿地,这样很容易造成资源和成本浪费。二是单一城市的深耕,因为城市是有周期的,可能这个城市今年行情不好,但为了保住这个团队,还要硬拿地,就很容易损害公司利益,这样的战略也没有意义。
 
所以,笔者认为将来比较好的是片区深耕模式。一是招人可以属地化,熟悉当地政商关系,融资报建等,和政府能有良好的沟通。此外客群也比较了解,在产品属性上能更好把握当地客群心理;二是同一片区几个城市连在一起,一方面,大部分政策趋同,也有利于管理,以及降低成本;另一方面,城市的节奏又是不一样的,比如今年金华好,明年义乌好,理论上就可以今年A城市好,就去A城市拿地,B城市好去B城市拿地,这样来回转,避免出现这个城市不好,还要硬拿地,最终对公司利益受损的情况。
 
三、强化品牌意识,打造自己的内容媒体进行宣传
 
地产下半场,要抢占客户心智,就必须树立自己的品牌。简单来说,就是让客户知道自己,并且给客户留下好印象,客户从我们这里可以得到知识或指导方向。
 
以往房企做品牌,主要是三种模式,一是在城市做品牌落地发布会,这只会带来短期效应,效果很难维持;二是找炒房大V发公众号文章,但这种方式持续下去,成本会比较高;三是自己公司广告类型的公众号,但这类内容的公众号,几乎不会有客户长期关注,也很难起到宣传房企品牌的作用。
 
所以,房企要做自己的自媒体,但要区别以往用来发自家产品的纯广告形式,而是通过内容输出,来持续吸引流量。至于平台的选择,可以先占领年轻人常去的地方,比如B站,小红书等。
 
还有房企常忽视的一点,就是要做好物业服务和物业经营,这是做好房企品牌的关键。毕竟花重金打造的售楼处,客户的体验很短暂,但后续业主居住的体验却是长期的,做得好足以形成自己的口碑。
 
比如有的房企自己集采比较便宜,可以和物业联动,做成快递超市,给业主提供性价比更高的产品,让业主享受到居住的独特体验。
 
四、告别以往与主业无关的多元化,向内循环的多元化发展
 
以往许多房企上规模后,喜欢往多元化的方向发展。但这些多元化,有的越走越偏,反过来影响主业的发展。
比如有的房企本来在做信息化,后来为了节约成本,成立一个科技公司,但做完后发现,这个科技公司并不愿意承担自己公司的项目。因为自己公司的项目价格便宜,事又多,所以久而久之干脆不接自己的项目。所以这个多元化一定要想清楚。
 
总结以往房企的经验,房企的多元化最好是做内循环,比如以地产为主业,做精装的板块,其他地产上下游的板块,整体能和自己主业打通,这才是可以协同发展的内循环。
 
五、产品在保持品质的前提下,尽可能减少成本
 
未来房企要在产品上要利润,先要明确自己的产品是商品,而非艺术品。
 
所以,一是用好功能标准化,这个标准化是指功能标准化。比如无论是刚需楼盘还是高端楼盘,都统一做四合一的功能,但品牌不一样。要往这个方向做标准化,就可以既省成本,又保障客户体验。
不过,在功能标准化的前提下,还要兼顾好区域化,毕竟不同区域的标准化是不一样,所以要做好深耕,适应当地的发展。
 
再有就是做好客户调研,了解客户的敏感点与非敏感点,比如有房企在地板上也花了非常昂贵的价格,但其实100块钱的地砖和2000块钱的地砖,都是符合环保和质量要求的,在客户眼里差别不大,可对于开发商来说,这又是大面积使用的材料,所以优化好了可以节省很多成本。
 
再比如小区的绿化,大部分小区业主只要绿化多,让自己出门可以呼吸到新鲜空气就可以,所以这个是敏感点,但又是不敏感点。敏感点是说绿化必须多,但客户对于每棵树是否为名木材,其实并不在乎。
 
而在产品的创新上,虽然房子是民生行业,不允许申请专利,很多产品今年研发入市,明年就被抄袭了,但房企还是要每年拿出一部分钱去做研发,这是非常有必要的。
 
最后,是做好未来的人居方向。这类房子之所以在郊区还卖得贵,主要抓住了客户的心理。比如大家在城市生活都很孤单,而小区的滑梯可以链接很多家长,毕竟只要有滑梯就有小孩子和父母,所以它就实现了心理上的链接功能。
 
六、转变获得利润的思维,采用加法模式
 
由于限售、限价、竞配建、竞自持、竞品质等原因,使房企利润受控,房企的暴利时代结束了。现在,房企要适应赚慢钱,少赚钱了。
 
所以,现在提升利润要转换观念,由减法变加法。以往的利润公式往往是利润=销售-成本-费用-税金。但现在要转变为加法模式:
 


转换思维后,会发现利润的来源不一样。比如营销费用,有的房企营销费用要么一刀切统一标准,要么盘卖得越好,给的费用越多,盘越不好卖,越不舍得给营销费用。有的楼盘已经是红盘了,还一直不停砸营销费用,这样意义就不大。
 
七、运营打通全价值链,充分交圈确保目标完成
 
运营本身,左手要管目标、管项目、管标准、管决策、管考核,右手还要 理资源,理计划、理数据、理策略和理风险。但最重要的是协同,打通部门壁垒和全价值链,以始为终,最终确保目标的完成。
 
、稳健经营,具体从储、投、融、供、管、销、回、交、运实操
 
1、不留土储,不留库存。现在已经不是土储可以升值的时代,所以,要关注库存的劣质资产比例、比如去化不佳的大户型、别墅等,如果劣质资产的比例有所上升, 那么拿地的时候应该谨慎,尽可能追求高质量或高流动性的货值最大化。
 
2、集团要有动态利润率整体的规划和要求,已拿项目有动态净利率的平均值,拟投资的项目也要有个临界点,比如偏差20%是上限。一些难去化资产的比例,偏差20% 左右,就不能再获取类似的土地。
 
比如今年有的房企在杭州拿地,为了拿地把货值做得很夸张,车位配比都算到了1.8,稀缺豪宅也只是1.5而已,所以拿地后根本不可能完成,这无疑是自欺欺人。
 


3、在融资方面,比较好的有三种方式:一开发贷;二融国资的资,找政府或着城投平台;三是加强合作,同股同权,也是变相融资。如果只是靠信托,融资成本在 15%以上。而合作则没有利息,虽然在合作中可能会出现合作双方理念不一致、沟通困难等情况,但在项目合作中,出现问题及时反馈、沟通解决,记录总结解决问题的手段方法,还可以为新的合作项目提供参考意见。所以,站在老板的角度,只要一个项目能够赚钱,那么就可以合作。
 
4、供货方面,要前置定位、前置方案、快速修正、合理分期、快速定标、快速开工。
 
5、在管理方面,通过前置点管理,保障供货,保障 全景计划节点顺利完成。
在成本管理方面,低成本运营,包括土地成本和产品成本。费用管控上,比如财务费用只做开发贷,只发低息债等。在风险管理上,供应商在“低价中标”的框架下,筛选现金流好、能力较好、“性价比”高的供应商。而投资合作方,应谨慎筛选,确保对方履约能力。
 
6、在销售方面,线上和线下营销同时进行。线下销售,现在可以考虑缩小售楼处和示范区的面积,降低成本。此外,在营销的招采上,也还有优化的空间,比如有的房企在北京做项目,沙盘是深圳的,会多出很多不必要的费用。再有案场的品牌控制,有的房企售楼处一个椅子一两万,这不是送给客户的,费用花得不太合理。

 
7、在回款方面,成立回款小组,明确营销、财务、工程分工,设置回款激励,要提前摸清银行额度,不要在没有钱的取款机上想办法。
 


8、防止交付风险,客服要从图纸方案的阶段就开始审查。
 


9、稳健运营,物业要对1年、3年、及10年交付的小区现状进行汇报,有利于公司产品不断改进。
 
结语

最后,希望每个地产人,在艰难时刻,都不要放弃。今年无疑是地产寒冬,但坚持熬过去,熬到明年春天,情况就会改善很多。
 

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