最近，明源君和一些地产运营同行交流，对方纷纷表示，地产运营似乎已经失去意义了。自己绞尽脑汁把每个月甚至每天的现金流测算得很完美，然而并没有什么用。
要么工程款付不上工地停工了；要么项目卖不动现金流入没了，要么公司躺平不拿地了……快周转彻底快不起来了，运营成了名副其实的表哥表姐！
行业形势的急转直下，超乎了很多人的预料。上半年还红火的地产行业，到了下半年进入速冻模式，房企接二连三的暴雷。曾经大受追捧“快周转”模式失效了，接下来该怎么办？
房企中了快周转魔咒
传统意义上的快周转行不通了
传统意义上的快周转，从本质是提高资金使用效率。比如行业内比较极致的345模型，3个月开盘，4个月资金回正，5个月资金再周转；或者其他一些稍微慢一点的，例如456模型，4个月开盘，5.5个月现金流回正，6个月资金再周转。
对这种模式曾经有比较形象的比喻：100块钱一年周转一次能赚15块，一年周转两次每次赚10块，合计能赚20块。所以宁可一年周转两次，每次少赚点；也好过一年周转一次。
依靠高负债高周转，许多房企实现了规模跨越式发展。一大批房企几年间从名不见经传到跻身百强行列，仅用了短短几年。
回过头来看，曾经让房企津津乐道的快周转，似乎成了魔咒。
纵观这一轮暴雷的房企，大多有几点共同特点：高负债、快周转、多元化。以前冲规模的阶段，看着公司每年的销售额蹭蹭蹭的涨，排名一路飙升，房企根本意识不到个中的风险。
一是投资额度用到极限。部分房企连续多年经营活动现金流为负。由于房企的经营活动现金流出中，新增土地为主要用途，经营性活动现金流为负意味着，投资扩张速度快于销售回款。在行业增速放缓、融资环境收紧且调控持续的环境下，这无疑给房企带来巨大的资金压力及运营风险。
二是盲目拿地，做了大量亏损项目。一些房企，将规模目标定得非常高，区域土储成了硬指标，迫于考核压力，一些区域盲目拿地，哪怕明知地块拿了会亏钱，也要绞尽脑汁美化测算表，先完成考核指标再说。
表面上看，许多房企的周转率都挺高，然而，由于大量项目根本不赚钱甚至还亏钱，公司越做账上的钱越少。这种情况，在融资通道畅通、市场销售火爆的情况下，钱可以持续的滚动下去。而今年融资和销售两端熄火，房企瞬间陷入困境。
快周转所谓的“快开工，快回款，再投资”三项指标中，快回款当前面临巨大难度，而“再投资”基本已成空话。从今年第二季度开始，房企纷纷减少拿地，有的甚至全面暂停拿地了。
传统意义上的快周转难以为继。明源君近期和一些房企管理层交流，对方均表示，传统的快周转模式不可能延续了。不过，“快”对房企来说依然有必要，只不过，现在大家所说的“快周转”，跟从前已经大不一样了。
快周转有了新含义
要追求有利润有质量的“快”
现金流是房企的生命。这一轮危机，令许多房企意识到，只有流量没有利润的模式是不可持续的。未来，房企要在不亏损的情况下去追求流量，投资上更加谨慎，量入为出。
1、大盘模式难以为继，小步快跑是关键
在许多房企看来，土储代表着未来的发展空间。在楼市快速上涨阶段，土储增值可以覆盖持有成本，囤地是可以赚钱的。而在楼市下行期，囤地的金融成本足以吃掉项目的利润。
按照以往的拿地模式，房企都有不小的囤地规模。尤其一些房企经常做超级大盘，需要分期滚动开发。一期拿地就开工了，二期三期甚至及N期只能先屯着。比如有的项目上千万平米，要分十几年才能开发完开。
在融资渠道受限，楼市房企现金流紧张的情况下，过去那种大盘模式，对许多房企来说都是难以承受之重。依靠融资驱动多项目滚动开发的快周转，也行不通了。
一位房企老总告诉明源君，当前快周转，“前期少投资，小碎步快跑”是核心。单个项目内，通过总体规划，小体量的分期拿地、分期实施，依靠自有的或少量的资金撬动一个大的项目。该老总强调，当前最重要的是和当地政府达成默契，根据总平面规划，尽量小的划分用地单元，分多个批次拿地。举例来说，该房企目前正在运作一块地不到600亩，准备和政府协商分十几次拿地，尽量减少前期的资金压力。
2、盘清家底，制定差异化运营策略
现金流紧张是当前房企的普遍现象。在这种情况下，有限的资金要优先投放在去化快的项目及区域上，保证公司现金流不中断。房企要对项目进行全面盘点，针对不同类别的项目制定相应的运营策略。比
比如，
项目去化快、风险低，加速开盘速度，争取现金早日回流；
项目去化慢、风险大，这类项目首先要谨慎拿地，宁可没地也不拿错地。如果真的拿错了，则要依据公司资金情况进行分配，如果判断项目存在极大的去化风险，就要要暂停开发。
项目已开盘但销售情况不好，放缓建设速度，减少成本支出；首开控制好量，考虑好交付逻辑，如果首开达不到预期，坚决不开工后续楼栋。
3、加快开盘速度，竭尽全力回款
高周转的核心是资金，无论外部环境怎么变，加快开盘都是非常重要的。只有首开后，项目才会有真正的经营性现金流入。因此，要么就项目干脆不开发，一旦开发了就尽快开盘。
① 加快推盘，首开前的周期要挤水分
首开前的快是建立工程进度的基础上的。
此前，很多人谈到快周转，便会跟工程快建联系在一起。确实，快速开盘要求前期工程开发提速。
以正负零为例，目前多数房企的开发速度在5到6个月之间。明源君和房企交流，不少老总指出，这个速度目前来看是比较可行的。不过，其中并非没有优化的空间。
项目开发提速有很多路径，目前来看，许多房企的施工周期已经压缩到极致。施工阶段过程很多时间是刚性的，比如混凝土养护有时间要求，提前拆模将带来巨大风险。施工必须保证合理周期，从开发链条的其他环节挖掘可压缩时间。
最近明源君与某top房企的高管交流，其指出，今年公司的出图周期平均压缩了一个月。而这个时间完全是从过去不合理的流程上“挖”出来的。其指出，过去许多项目出图慢，主要问题出在图纸报审流程上。由于设计对当地的规范和政策了解不透彻，图纸总是“犯规",送审后反复被打回修改，一来一去就耽误了不少时间。今年通过规范这一动作节省了不少时间。
有房企强调，“科学地抢时间”也是类似的道理。该房企表示，抢工期的是沟通协调的时间而不是工程施工周期。该房企小体量的项目，从拿地到清盘普遍集中在8-11个月。其压缩时间的诀窍是“从内部节约时间”，即，从内部的协调和设计、销售及部门之间的快速推进，以及审批的沟通上尽量减少不必要环节的时间浪费。
比如，图纸、招采等充分前置，避免现场出现人等图，人等料的情况。从以往的经验看，图纸深化如门窗深化、精装深化、机电深化等都是拖慢进度、拆改返工的“罪魁祸首”之一。没图，成本就不认价，采购不招标。结果就是成本在等设计，招采在等成本，工程又在等设计和招采……图纸、成本、招采等前置到开工前，真正实现兵马未动粮草先行。
② 销售端支持给足，竭尽全力回款
前不久，某房企的高管誓师责任状在圈内传开。其中有几点值得关注：
第一，统一目标。“统一仅有的销售指标，所有人围绕指标完成”。
第二，铁腕手段，完不成从高管到中层都得走人。
第三，重金激励。集团设立每月1亿元奖励，完成就奖励。
第四，推广力度加大，线上线下广告铺满，项目销售能招多少全拉满，奖励能给到最多就给最多。
抓回款成为房企的当务之急，但一些房企只是简单粗暴的下指标，要求全员营销，结果收效甚微。
事实上，从去年开始，一些有前瞻性的房企就已经全面放缓投资速度，全力抓回款了。到了今年下半年，几乎所有房企都将回款放到第一位。
大家房产集团运营管理中心总经理米昌明在明源地产研究院直播分享时指出，今年银行端的两道红线对房企回款的影响较大。当前房企最重要的是从银行拿到贷款额度。尤其是快到年底的时候，更要尽全力做这件事情。及时摸清哪家银行有额度，了解银行需要我们给予哪方面的支持，争取当天就锁定额度。这一点不能犹豫，否则第二天可能额度就被别的公司抢了。能用上的办法都用上，比如很多房企都成立了回款小组，把公司的资源整合起来，通过购买理财、存款、代发工资、交水电费等方式换取回款额度。
③ 以销定产，各条线协同作战
房企抢收，单靠工程或者营销孤军奋战肯定是行不通的，必须内部统一战线，协同作战。
以工程和营销为例，要做到以销定产，工程与营销每周甚至每日都进行信息交圈。工程根据营销去化楼栋情况，调整抢工策略，优先把按揭客户分布较多的楼栋抢赶至放款条件要求的形象进度。相应的，营销必须责任到人，催促、帮助客户一周内完成资料准备工作，及时送件等。
④ 严控风险，谨防合作伙伴暴雷
今年，由于部分房企暴雷，地产的风险正在向上下游蔓延，许多供应商也受到了牵连。
以总包单位为例，过去总包单位承接的项目多，意味着规模大，资金链强；而当前，总包单位的在建项目越多，往往意味着风险越大。一些供应商被房企欠款拖累，造成现金流紧张，垫资能力直线下滑，甚至也出现金流危机。这对房企而言，无疑也成了潜在风险。一旦供应商无法垫资，或者供应商撤场或者停工，造成的损失将不可估量。因而，严格筛选供应商尤其是总包单位将尤为重要。
另外，合作开发项目也是一大风控点。一些联合开发的项目，由于其中某一房企暴雷，导致项目开发进度停滞，或者已开盘项目滞销，都令合作伙伴无辜躺枪。
对房企来说，现阶段谨慎选择合作伙伴，提前排查风险，做好风险隔离预案，必须列入风控的重点项，保障项目一旦开工便能顺利开盘，一开盘便能正常销售回款。
