去年以来，大多数地产人都生活在焦虑和压力当中。

而当中，最焦灼不安，压力最大的岗位，地产运营可以算一个。

前段时间，不少地产运营很无奈地表示，当前的行业形势下，地产运营的存在感越来越弱了。自己干的很多事情，似乎没有太多意义。

一位由于公司爆雷而被裁员的地产运营告诉明源君，自己失业好几个月了，全国投简历一点反应到没有，本地更是没有房企在招聘运营岗，就好像运营从来没存在过一样。

地产行业下行，地产运营受到什么冲击，地产运营的角色发生了哪些变化？未来地产运营该怎么办，怎么才能变得更重要？

行业变天

地产运营发生了哪些变化？

在房地产行业发展的黄金时代，伴随着行业的高歌猛进与快速扩张，给房地产运营管理提供了机会，这几年，每个房企都在大量吸纳优秀的运营人才进入。但三道红线横空出世后，传统的高周转模式瞬间失灵，而以往因为高周转火起来的地产运营，角色也发生了很大的变化。

一、从资源协调到资金协调，到处救火

以前房企追捧的快周转，最重要的是“快开工，快回款，再投资”三项指标。但如今，快回款面临巨大难度，没有回款，再投资也成为空话。

某头部房企运营人告诉明源君，以前，他们所在区域的运营部门，更多聚焦协调问题、统筹资源、风险把控。由于市场环境的急转直下，目前运营做的更多的是资金协调，问题梳理，到处救火。

举个例子，以前公司追求开发效率，区域运营主要是基于目标进行追踪、督办，过程中发现项目问题，则联动职能相关部门主动去协调解决。项目有问题也会主动寻求运营去协调。

现在因为工程款限付，大部分的问题都聚焦到了资金问题上，也就是大部分问题都是需要钱来解决。比如材料未到货，工人上不来，整改滞后等等。又因为资金非常有限，又要保供货和交楼，基本上是哪个项目问题不得不解决就先把资金用到哪个项目上，原本可以提前消除的风险，因为资金无法支出，问题只能先拖着，也就造成了到处救火的局面。

目前他们所在区域资金非常紧张，只能是集团给到区域现金额度后，运营统一协调支出。

但她认为，目前这种情况更多是阶段性的，随着未来现金流危机解除，运营这种状态也会有所改善。

二、从挥起绩效考核大棒，到考核失灵

以前运营管理很重要的一个抓手是绩效考核，但去年很多地产运营发现，以往很管用的绩效考核，居然也失灵了。

某房企运营指出，房企针对区域和项目的考核，目的是倒逼目标完成，没完成要处罚，完成了相应设置加分。但去年开始，很多一线项目都麻木了，根本不看绩效绩效，该怎么干就怎么干，特别有些项目考核指标定得偏高，他们认为是不可能完成的任务，直接无视指标。

也有一些房企直接取消了对一线项目的考核。某头部房企运营人告诉明源君，公司目前基本没有考核了，只剩下督办。现在这样的行情，还考核啥？市场惨淡，一个月都卖不掉一套，你怎么考核？

现在有人跟我谈绩效，我都想说，少卷一点吧，放过别人也放过自己。

不过，也有人认为，对于一些资金紧张的房企，现在的绩效考核倒是起到了其他作用，那就是人才优化。

某地产30强房企员工抱怨，公司暴雷，今年计划进行人员优化，而绩效会是一个重要的参考依据。

三、运营与工程合并，聚焦精准支出和保质按时交付

去年以来，很多房企进行了组织架构收缩精简，大部分将运营和工程进行合并，甚至有些房企将运营、工程、客服合并成为建设运营中心。

有地产运营表示，与工程合并后 ，地产运营会更多聚焦在精准支出和保质按时支付，也即运营部门的管理内容从以前的协调统筹问题，转向了聚焦一线现场管理。

比如以前更关注项目节点，现在则是对工程质量和交付进行监督。以前运营基本很少关注质量和安全，除非是问题比较突出的时候。

也有相对悲观的运营人认为，其实很多房企想取消运营，又没有特别好的理由，就只能合并，前两年的香饽饽，没想到现在居然惨。但也没准过两年又好起来了。

地产运营依然重要

个人要及时转型，持续提升自己

虽然运营的角色和管理内容发生了变化，但运营也不需要太悲观，在地产下半场，运营在房企内依然非常重要。

大家房产集团运营中心总经理米昌明表示，当下地产运营面临的困境，更多是行业形势所致，其实不止运营，其他专业像设计成本投资等等也面临同样的问题。房企销售不好，全体完蛋，唇亡齿寒，无非是谁先离开谁晚离开的问题，不存在说运营不行了的问题。

也有千亿房企运营总指出，传统意义上的快周转难以为继，但“快”对房企来说依然很有必要。比如北京不少集中供地的项目，拿地到拿证55天，不断刷新着记录。

该运营总还认为，行业利润越来越低，运营反而会更加重要。现在有些房企的首席运营官几乎是半个执行总裁了，而不少房企在区域设立运营副总经理，直接向总裁汇报，职级其实比其他职能总要高。

现在房企都喊着要向管理要效益，要做精细化管理，只有管理红利能够给房企带来利润。而要实现精细化管理，运营管理在当中起到至关重要的作用。

那么，作为地产运营个体，如何跟随公司步伐，提升自己，成为更重要的人才？

一、站在整个集团来思考问题，成为真正的参谋长

很多地产运营经常抱怨自己是保姆是打杂，抱怨公司缺乏授权。但很多时候，地位是需要一点一点挣来的，很多地产运营参加各种各样的会议，但一年到头从来不发言，或者发言只说废话，这样会议有你没你有什么区别？

米昌明表示，运营要得到公司的重要，那就要成为公司真正的参谋长，任何时候都从公司和老板角度来思考问题，这是运营很重要的作用，因为其他专业很多时候只想着自己部门的一摊事情。

举个例子，大家都知道每年10～12月份都是销售比较艰难的时期，但每个公司都要在一季度拿地，因为一季度和二季度拿地到第四季度才能供货，为了完成当年的指标必须拿地。这个时候问题来了，能不能四季度拿地？然后第二年一季度二季度供货刚好赶上一个相对小阳春。其实每年不管有多差，市场相对比四季度要好一些，春天总比冬天好。

当运营发现这个问题的时候，要不要去召开高管开会把这个事情讨论清楚？比如把拿地周期做一个调转，为了长期更健康的发展，这很关键，而不是天天去算今年年度目标能不能完成了，不完成的话，这个区域公司下多少指标，二季度必须拿多少地，结果拿到的都是不好的项目，全部亏损。

再比如，运营经常与各种数据打交道，但你能不能从数据中发现问题？及时对风险进行预警？

二、不要做考核型运营，而要做业务型运营

所谓考核型运营，就是原来是用鞭子打快周转。以前很多房企都在追求开发效率，这类考核很管用，你做完给你多少钱，做不完就罚你多少钱。很多房企利用激励和考核，做到了快周转的极致。

但这种模式在当下的行业形势下能发挥的作用越发有限，除了房企不再以规模为导向的战略转向，还有一个重要原因是房企利润已经不支撑这种激励模式。

此外，这种简单粗暴型的管理手段更多是给一线找麻烦，而不是提供帮助或支持，一定会被淘汰。

未来运营一定要走专业路线、业务路线，能帮助一线协调解决问题，帮助一线去推动、去实现目标。

三、基于公司战略和组织调整，成为公司需要的人才

现在很多公司把工程和运营进行合并，要求运营对工程质量和安全进行监督，那运营就要对工程类知识更加专业，掌握到位。

还有些房企在推行投资运营一体化，即投资阶段运营前置做投资建议与沙盘演练，那么，运营如果不懂投资，那根本也干不了。

所以，在深入了解公司战略和基因的基础上，跟随公司步伐，快速成长，成为公司最需要的人才，未来一定会变得更值钱。

四、持续提升专业，成为专业型管理人才

米昌明还指出，地产运营很重要的一点是要重视提升专业，一定要强化其他条线专业知识学习，选取1-2个专业深入学习，要知其然，更要知其所以然，成为专业型管理人才，才能走得更远。

很多地产运营可能会困惑，我不是在一线，怎么提高专业呢？

其实只要地产人有意识提升自己，学习机会到处都是。

比如每年参加区域的方案评审会，一年参加了8次，基于这些会议纪要，年底有没有做总结，形成方案评审清单？

比如领导一般都关心主入口、垃圾站、配电房、归家动线、材料等等，如果这些你形成了清单，以后再开评审会的时候，大家关注点是什么，你最清楚，这时候你就是一个小专家了。

其他会议也同理，很多运营开会就光做会议纪要，但没有去思考这些东西为什么是这样？比如有些项目很容易犯错误的地方，门口为了好看用pc砖，但是这种材料不抗压，一走车就会被压坏，这会影响后面的物业管理和客户满意度。

还有水景为什么要少做？架空层有没有人去玩？很多营销情景适合造梦，但实际应用体验不好。针对产品，能不能要求物业公司每年对项目的场景使用频率做一个统计，这样你就知道哪些是客户敏感点了。当你掌握了这些信息，你在开会时，才能从运营的角度来发表意见，因为这些问题很多设计都想不到，他们光注重项目观感了。

所以运营要提升专业，你自己啥也不懂，你没法管理，别人不听你的，而且你自己也没自信去管理。未来运营一定要成为复合型人才。