根据国家统计局统计，2022年1-4月销售面积、销售额双双下滑，同比下降20.9%与29.5%，不少房企愁云惨淡。

尽管不少房企想要通过“节衣缩食”来增强生存韧性，但事实上销售才是房企生存的命门，而销售的最大困境则是客户量级的缩减：客户要不就是持续观望，不买房，要不就是变得更为挑剔！

在有限客户量级的买方市场背景下，房企产品一旦与客户需求偏离，客户就会用脚投票选择更为符合需要、更有品质的房企项目。因此，赢客户则赢市场，低容错时代下，房企进行产品研发和创新一定要有客户思维，而客研部门也一定会变得越来越重要。

那么当下，标杆房企的客研究竟进化到什么程度了？下面明源君来详细分析一下。

需求洞察：运用多维手段，

由需求追随向需求共创、需求引领转变

提前挖掘需求，甚至是创造需求才能规避红海竞争。尽管地产行业开启客户研究已17年，但在需求洞察上仍然停留处于需求追随阶段，即调研获取的客需是客户基于过去经历的总结输出，属于过去或当下的需要，而从获取需求到兑现落地需要一定时间，在此期间客户可能提出新的需要，因此房企必须监控客户需求及时调整。

实际操作中，面对变化的需求，大部分房企存在客户需求挖掘相对浅层，对客户需求变化更新不及时等问题。这种现状使得房企在切入纵向细分产品时面临阻碍，难以实现差异化细分赛道的突破，比如说健康、智能、绿色趋势下，适老住宅、多口之家及青年居所的需求各有不同，房企如果没有深入挖掘出上述三类客群潜在居住需要，并研究出三类客群健康、智能、绿色需求趋势，就极容易出现付出高昂成本，但收效甚微的情况。

因此，迭代更新需求洞察体系是房企实现客户红利的首要步骤。在问卷访谈等传统调研方法的基础上，房企需要综合运用多种洞察手段，使自身从客户需求追随者向需求共创者、引领者转变。

一、需求追随：传统问卷+访谈调研法，获取详尽的结构化需求结果

由于发展成熟并且已经形成科学研究体系，传统的问卷调研、客户访谈法可以得到结构化、详尽的调研成果，因此，这些方法在调研客户需求，发掘客户核心关注点上依然有不可替代的作用。在开展问卷调研和客户访谈时，房企最重要的是要做好三项工作：

1、明确调研目的和客户类型

2、做好问卷和大纲问题设计

3、找对主持人做好访谈主导。

二、需求追随：沉浸式场景法，挖掘客户未说出口的深层需求

由于思维瓶颈，很多时候客户并不能在问卷调研或访谈中发现自身存在的潜在需求。针对这一问题，一些标杆房企将客户真实生活场景与需求调研链接起来，通过真实场景挖掘客户未说出口的深层次需求。

例如龙湖浸入式观察法，龙湖浸入式观察法由客研、研发、景观、精装的工作人员组成，深入每个具有代表性的家庭，浸入家庭的各类生活场景，找到客户的各类因住宅产品缺陷而造成的生活痛点，详细地记录。

旭辉BNOP评价将场景与调研结合，总结13类客群在园区和住宅内的全部用户旅程 ，并描绘出所有生活场景。详细记录目标客群在每个场景出现的频次，针对出现频次最多的场景，通过半天多的深度跟访，用影像记录业主这个生活场景下的全部行为，辅以针对性提问，了解每个行为背后的原因、痛点及未被满足的点。

三、需求共创：客户共创共研，抓住新生代住房认同感

近年来，新生代客群已在购房群体中占据一定地位。新生代追求自我，渴望体现自身与众不同，但也需要获取认同感。因此他们也更愿意参与房企共同研发，通过自己动手打造带有自身个性化标签的居所。

比如，美的置业携手网易新闻，推出了首届新生代深度共创的设计大赛，抓住客户需求这一产品设计根基，通过联合媒体客户调研，邀请95后业主领衔带队，携手美的置业各区域设计师、合作机构设计师及准业主参与，开展为期一个多月设计比赛的形式，从美的原创到客户共创，更为真实地获取了新生代客户的住房需求，经过评选的优秀产品在多变户型、可变空间等社交、生活场景打造上均有创新，同时兼备了标准化产品迭代的思考，部分成果具备极强的落地性，当前美的置业的沪苏皖区域已率先将研发成果实现了兑现。

美的置业&网易新闻-新生代深度共创的设计大赛

四、需求引领：大数据洞察，抓住未来趋势，抢占先机

在洞察过程中快人一步，创造需求，才能抢占先机。无论是问卷访谈、浸入式场景还是客户共创都更加聚焦于当下客户需求的挖掘，对于未来趋势捕捉与判断力较弱，而借助大数据客户研究则能轻松解决这一问题。

房企通过整合宏观经济数据、地理信息数据、土地成交数据、市场成交数据、人口数据、消费数据以及基于LBS客户轨迹定位数据，可以形成以大数据为底层数据基础的城市地图，通过构建数据模型进行评分，可将城市划分为不同等级的250mx250m土地栅格，根据关联算法，可分析土地栅格等级的客群类型，并根据客户移动轨迹数据计算不同客群居住、工作、娱乐区域与行动轨迹，分析出客户来源以及城市人口流动动向。

在此基础上，基于模型计算判断土地板块3年或是5年位置属性变化、客群类型变化趋势，提前预判客户需求，从中发现领先性机会。

当前，包括龙湖、旭辉、越秀等不少房企通过整合城市、土地、市场和人口等数据源形成城市地图，基于数据评估城市能级，量化土地价值，反馈市场动态，落位客群轨迹，从而分析计算客户变化。

例如，旭辉重庆就基于运用极端梯度算法将整个重庆分成了6大类15小类250mx250m土地栅格，在此基础上将土地价值地图与城市人口、客群轨迹地图叠合，形成了基于栅格的重庆客户地图，精准匹配出潜在目标客群分布及客群的特征，如年龄、房价、职业行为轨迹、预估家庭结构等信息，进行客户变化的监督与跟踪。

需求兑现：

提高客户体验峰值，实现客户价值成功

无论房企是发展重资产主业，还是做轻资产代建或运营，都需要通过兑现客户需求，实现客户价值成功来实现增长。根据盖洛普研究，准业主、磨合期业主、稳定期业主、老业主五种业主类型的核心关注点有所不同，准业主及磨合期业主聚焦于产品功能与品质的体验，尤其是在交房时，业主对于这种体验要求达到最高峰值。在交付之后，产品功能与品质体验对于业主的影响逐渐减弱。稳定期业主、老业主则更关心房企服务能否带来更好的生活。

综上，房企对客户需求兑现需要实现提高峰值和客户价值成功两个方面结合：一方面，抓住客户敏感点，不断优化自身产品颜值美学、功能呈现、科技应用，从而做高客户体验峰值。

比如绿城在划分客户需求时，将需求划分为两类，即外在和内在，这两类需求折射到产品上，绿城将其提炼为三大设计方向——颜值、性能、智慧，在颜值美学上，绿城着重聚焦于外立面、公共区域、园林景观的呈现，针对客户敏感点，形成了多种立面呈现、高颜值公区设计和“春知学堂”园区体系。

在性能和智慧上，绿城则从产品户型、智能化应用方面实现客户高频需求的不断兑现。比如说聚焦客户家庭变化、居家收纳等需求，进行了聚焦主卧小家化、弹性可变、复合公区、入口洄游、精细化收纳、情景阳台六大模块的高效能户型的创新。针对客户健康、健身需求，在业主会所、架空层、生活馆、配套商业等设置了智能体育模块，为业主提供便捷、 舒适、智能化的健身空间等等。

组织文化支撑：打造客户文化

建立客户需求为导向的组织体系

文化与组织是企业的灵魂与骨架，从深层不断推动企业发展。因此，房企要抓住客户红利，就需要有对应的组织文化进行支撑。在文化上，房企需要在全集团打造客户文化氛围，推动公司上下达成共识，将客户文化融入业务机制之中，作为日常工作的评判标准。

在组织上，房企需要强化客户相关职能部门的话语权，打造以客户为中心的一体化组织体系。根据房企的侧重点，分为客研战略独立部门、客研营销一体、客研产品一体三种类型，从而实现客户研究对产品与决策的赋能。

部分房企客户组织架构设计

将客研职能归属于营销条线，打造客研营销一体化组织，目的在于强化客户定位与后期销售的联动，实现责任一体。

将客研职能归属于产品、设计条线，打造客研产品一体化组织，目的在于强化客户研究与产品兑现的联动，实现客户需求在产品和服务层面的精准转化。

将客研上升至战略层级，设置独立部门的做法，一方面有利于一把手直管客研，实现房企客户中心文化在全集团真正落地贯彻，另一层面则有利于客研话语权与专业能力的提升，使房企更精准获取客需，兑现客需。例如，绿城成立客研委员会，委员会成员包括绿城中国董事会主席张亚东、行政总裁郭佳峰、绿城中国副总裁杜平，总规划师张继良、总工程师肖力等等，在客研委员会一把手带领下，牵头营销、设计、产品进行客户研究以及客户成果落地。

结语

随着行业增量空间持续缩窄，客群的代际变化、客户需求迭代升级将为房企带来更多挑战，房企只有通过重视客户、研究客户、以客需为导向实现产品服务兑现来抓住客户红利，才能在市场竞争中占有一席之地，实现企业的长久发展。