这两年，房企各部门独立谋生的趋势越来越明显了。
不但人力部门，营销、工程、设计、采购等很多部门都开始业务化、市场化了，作为独立主体面向市场，来赚钱增值服务收益。
房企为啥热衷于涉足“乙方”业务？房企各部门独立赚钱，真的能行吗？
代建、营销、设计、报建等专业
正在加速独立化
一、代建市场仍是蓝海，各房企正加速布局
代建业务狭义上来说主要是工程+成本专业的打包输出，也是较早拆分对外的服务业务。
之前明源君曾在《地产开发的另一条路！将占领30%的市场？》一文中梳理过，根据发达国家的经验，代建模式最终可能会占住宅开发的20%--30%。
过去代建服务主要还是面向开发实力较弱的小型房企，但这几年来地方政府、国有企业、金融机构等对于代建的需求也增加了。委托代建的项目类型也从住宅，逐渐转变为公建、商业、产业园等。
随着代建对象和项目类型的多元化，代建模式将持续渗透进城市脉络中，房企大有可为。
二、营销公司化热火朝天，市场化前景并不明朗
某房企四个大区目前已经相继成立了营销公司，营销中心由职能部门升级为全资子公司，与地产区域公司级别相当。初期先与地产公司强绑定，后期则计划外拓寻求新业务。
而央企保利、国企越秀都在更早之前，就成立了自己的营销公司。其中保利投顾因为发展起步早，现在已经是较知名的营销机构，形成了包括前期、营销、分销、存量经纪、大数据在内的全链条服务矩阵。
营销独立化的优点很多，比如提升营销自主性、倒逼人员专业度提升等。这几年说地产营销没落的声音一直不断，营销独立成为公司说不定是打破内卷的契机。因为独立后营销团队的目光更容易一致对外，基层营销人才也有更多机会。
但营销公司化的市场化前景，目前仍不明朗。
作为一个“营销服务商”，他们在市场跟踪服务、数据服务等方面有天然劣势。想要完全独立，对外承接项目的代理业务，还是有比较厚的壁垒。
另一方面，独立的营销公司，与保留在集团内的营销部，在合作上也可能会出现冲突。要么就是营销公司全盘听母公司指令，没有话语权、失去独立的意义；要么就是营销公司独大，集团内的营销部形同虚设。
二者之间的协作关系，恐怕还需要花不少精力理顺。
或者，从细分业务切入，有可能是营销市场化的一个突破口。
三、设计专业作为智库，逐渐开始谋求独立
设计专业独立出来外拓的案例目前还非常非常少，但并不是没有。脱胎于上海万科的万晟智库，就是其一。
2015年在万科的“城市配套服务商”战略下，原上海万科的产品管理部摇身一变，成了上海万科的全资子公司。其核心定位是万科上海区域的产品能力支持平台。
此举让原本隶属于设计部门的职能，得到了横向与纵深上的全面扩展，延伸出包括研究、定位、策划、设计等环节在内的一套智库系统。目前设有4大研究中心，为受托项目提供产品综合解决方案。
△万晟智库研究中心架构（图源：万晟产品智库）
万晟同时也在作为独立的决策智库，进行市场化运作，对外承接业务。但目前市场化程度还不是特别高，仍然以母公司业务为主，对外服务的案例还不明晰。
但这在设计专业独立化方面，是一个较有开拓性的尝试。未来那些以产品力、设计力著称的房企，都有机会往这个方向去发展新的轻资产输出模式。
但以一般设计院的工作强度来看，刚从开发商独立出来的设计业务，如果不能迅速扩充人员，那短时间内的精力也只能用于服务母公司。想要成功进入市场化阶段，会需要一个较为漫长的培育过程。
但凭借母公司的品牌力背书，如果有精力做好规模扩充、市场化外拓的工作，效益应该还是可期的。
四、人力部门独立，也不容易
上文提到，去年以来，碧桂园和旭辉人力部门相继官宣开始内部创业，成立咨询公司，碧桂园咨询公司业务综合覆盖SSC、招聘、培训、人才发展、管理咨询等等，
前段时间，明源君就发现碧桂园人力在推出线上培训业务了，动作还是比较快的，但是人力部门的独立化，还处于摸索阶段。毕竟，目前整个行业都在收缩，人才也是处于饱和状态，到底市场空间有多大，还需要时间去验证。
五、只要地区渗透力够强，连报建部都能出去赚钱
相比前三种来说，报建部的独立化恐怕在许多地产人听来，有点匪夷所思。但你别说，还真有这么干的，而且干得还不错。
报建独立化的做法，比较多见于拥有强势本土资源的区域性房企。因为要搞定报建报批的活儿，必须在当地相关部门、旧村里都有靠谱人脉才行。这是本土深耕型房企的特有优势，资源禀赋几乎不可能移植。
报建服务输出的方式，主要是面向缺乏开发能力的村股份公司、工厂主等，承接土地的前期申报业务。通常会将整个报建专业搭配数名投拓人员，打包作为一个独立服务板块。
这项业务同样也可以面向龙头房企，为进入陌生市场的大集团摆平当地申报的难题。总的来说，就是帮客户把“生地”做成“熟地”，通常按特定的报建节点来收取定额服务费。
据明源君的一位报建朋友透露，他们一个二百人规模的小房企，前两年靠这项服务，已经带来了数千万的收入。老板还比较重视，未来会持续扩大这项业务。
这种模式在大湾区发展得相当不错，因为该地区旧改量巨大、城市更新的政策流程相对复杂。这也是很多区域性房企用于勾地、提前锁定合作意向的重要策略。
申报服务费每年的总体进账并不多，大房企恐怕看不上这点营收，也不太适合作为战略性业务。但很适合资源强势的本土房企去开拓赛道，让存在感很低的报建部，也能为公司创造更大的效益。
去年，万物云CEO朱保全曾撰文对外发声，回应万科成立猎头公司的传闻。朱保全称，2019年万科对人力资源板块做了两次升级。
先是启动职能管理垂直化变革。将中后台人力、财务、综合（含行政与采购）部门从各地城市公司抽离，并由本部成立的“公司服务中心”做垂直管理，拉通属地差异、沉淀专业能力、做到全国层面的资源集约与共享。从而解决属地重复建设与专业能力不足问题，也解决各业务单元间壁垒问题。
据公开报道称，营销条线剥离出来成为集团子公司后，仍然继续为集团各区域提供服务，同时也不排除向外拓展业务机会。
在文中，碧桂园直言，“碧桂园的业务收缩了，这对于擅长持续大规模作战的人力团队算是‘灭顶之灾’，没仗打了，从归零思维看自然不需要继续养一支能征战的队伍，这就有了不得已的成分：成立公司，市场化养活自己。”
主流观点认为，房地产的市场容量，在经历了2021年18万亿的巅峰之后，已经触顶回落。多位业内大佬一致预估，行业规模将下降到10万亿左右。
随着房企越来越多的涉足“乙方”业务，地产人的心态也要有所变化，一方面，要从习惯“管理别人”变成“被别人管理”，从向别人提要求下指令，变成接受要求，执行指令。另一方面，要从等、靠、要到自己动手，对自己的年度目标、业务目标也要有更强的紧迫感。
这也是为什么，一些地产岗位常常被质疑为“二传手”。虽然这种说法比较极端，但也不可否认，一些房企内部习惯假手于人，以至于专业能力逐年退化。这几年备受吐槽的“渠道绑架论”就是最典型的例子。
比如很早之前就有房企成立自己的建筑公司、材料公司等，这些公司往往依赖集团订单，市场化程度不够高，对外竞争力不足。
但不可否认的是，身处变革时代，变化就是最大的不变。对于地产人而言，只有实力过硬才能以不变应万变。
