3年时间，我从工程人晋升为项目总

作者：程云飞

TOP代建行业内部，有一种说法，项目总经理提拔的分布比例是7:2:1，对应的是营销部经理：工程部经理：其他部门经理，而提升的时间，如果没有突出业绩，基本在5年以上，意味着，一个部门经理至少需要经过2-3个项目的历练才能基本胜任，要从副职做起。

在代建发展不同阶段，从前期的工程品质内卷到营销为主的转变，基本符合这个比例，当下要求代建人或者地产人都要成为一个六边形战士，未来在这个比例基础上会有变动，按目前的发展趋势来看，工程人的比例会逐步提高。

最快的加薪方法永远都是升职，尤其在TOP系组织架构内，同一职位涨薪的幅度都会上限比例，所以对于职场人来说，升职才是对抗物质世界的关键加成。

今天聊聊工程人逆袭成项目总需要具备的几点重要素质。

【三年时间，历经两个项目，到后面孤军奋战完成项目交付，赢得了投资方代建方的一致认可，迈出了对工程人来说重要的一步，分享给诸君，共勉。】

沟通应是像水银泼地，无孔不入

对于工程人来说，沟通经常是痛点，这里指的沟通往往指的是对外，包括不限于投资方、各职能政府部门以及集团领导，提高表达欲和表达能力是第一关，这是酒香最怕巷子深的年代，会说的孩子才有奶吃。

其实代建运营在短短几年的快速发展中优势明显，代建方在项目上也荣获了一个“二甲方”的美誉，所以，运用自己的技能前一定搞清楚自己的站位加上良好的沟通才有可能脱颖而出。

当甲方意识到，你是真心实意为他着想，为项目着想的时候，他才会认可你的专业性，情愿做你的后盾，事情才可能会水到渠成，实现双赢。

这世上最难的两件事，就是从别人口袋里掏钱和把自己的思想塞进别人脑袋里，代建偏就是要做好这么两件事，难度可想而知。

其实在整个代建期间，每次大小会议，我们都会重点提及与合作方的良好沟通，又要同步代建运营方的标准和底线，双要与合作方协同作战，叒要固定从锅里分出来足够的口粮供给管理费，叕要给投资方控制成本以实现允许偏差内的测算利润率。

要实现这个终极目标，需要的时间可能较长，较长的概念可能是三个月，半年甚至一年，而实现这个目标没有捷径，只有做好做优秀其他至少三方面的工作才能曲径通幽地达到这个目标。

资金紧张常态化下的博弈

当下作为工程人，内卷是常态，你要把工程搞得质优价廉是本身技能的有效发挥，除此之外，掌握其他技能才能成就王者体质。

二甲方无权调度资金，资金紧张导致合同违约，全面预算沦为形式化填表，人材机滞后遥遥无期，这些大多是工程人面临的常态。

我们经常讲工作前置，这其中包含的就有一个风险前置，要解决这些问题，通常需要注意合同管理、灵活沟通、创造谈判机会这三个方面的积累。

合同管理：谈判中经常会提到一个概念，你是要赢，还是要赢得胜利？另外需要注意的是，坐到谈判桌上的时候，你要摸摸自己口袋里到底有什么东西是可以谈的？

在合同未签订前，就要对合同条款多动脑筋，项目上的绝大数合同我都是亲自把关起草，通常会增加这么几条：

1项目设立专项负责人，负责施工现场的决策、管理以及代表承接公司签署往来文件等，每周在岗不得少于5天，每天不少于8小时，需在监理处或甲方项目部签到，然后对应设立违约责任。

2 对工程部、监理部下发的指令和现场工程会议中做出的决议、项目组主要人员签认的相关工作联系单等，拒不执行的甲方有权视情况向乙方追究 1000~10000 元的违约金，其中甲方下发的联系单、罚款单等无需乙方签字确认即可生效，但需有纸面或者电子版通知单发给乙方，以上违约金与工程进度款比例挂钩，甲方可直接从工程款中扣除。

3 质量要达到TOP系房产内部标准，同时需满足规范要求，不达标则设立对应违约责任。

4 工期设立明确标准，逾期分1-10日及10日以上设立违约责任。

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设立这些详细条款，中间要特别注意留痕取证，其实就是为了增加谈判的筹码，比如资金不能按时拨付时，交叉施工找不到责任主体时，都是各退一步或者有效推动的关键。

资金不是极不及时或者不足前提下，能解决80%以上问题。

沟通也好，谈判也罢，拿筹码和成绩说话，才能更快达成共识。

何谓灵活沟通？

二甲方也好，资金不足也罢，总之不能名正言顺发号施令的时候，就需要注意沟通的方式要多样化。

比如：放下架子，打感情牌。

曾经有一个项目，因为资金不足且滞后，我每天下班都要等到总包单位的负责人开完会了，跑到他办公室聊会天，增进感情，时不时地提个问题，他也就顺带解决了，累计起来也就处理了不少问题。

与此同时，同样的方式，我要求我的下属都采用，去对应跟各自负责的单位搞好关系，一天解决不了那就两天，两天解决不了的写在备忘录上，三天解决。

再比如，如果你的资源不错，也可以尝试跨项目的联动，有投桃报李的情分在，又可以更进一步增进彼此的感情，一个项目，交个朋友，一堆资源。

再比如，如果职位和标准解决不了问题，那就尝试共情去解决。

把当前的问题摆到桌面上，换位思考，延伸分析，理解尊重，最后的导向永远是，项目不能不做，工人不能不干活，这样才能有共同利益，再加上你能给的利益和让步，在这个基础上，适当退让，想办法完成。

只要解决问题的信念在，总可以解决问题。

项目前期一般可以正常运转，那就要吃透合同，积累谈判砝码，不要着急出牌，自己出牌的思路也要有一个长期主义的全盘考量，才能有的放矢，有备无患。

部门之间的联动，融合彼此的坚持

同项目之间，各部门之间并非无条件支持的。

营销部的同事为了去化和回款，总强调要工程部的全面支持，很多时候对工程部不重视不理解，临近交付前，物业部门联合验收细致入微，颇为繁琐，综合管理部的表格纷至沓来，应接不暇等等，当然这其中还包括不可避免的内部竞争也会不断引发争执。

其实本质还是有效沟通的问题，项目是一个整体，这不是一句空话，项目团队之间的互相理解如何做到？你首先要了解其他部门的业务，他们的KPI是什么，他们在乎的节点在哪里，要给他们提供充分的支持，更进一步你要知道为什么他们需要，等等。

放下跟人斗的心，躬身入局，加入他们才是一个上位者该有的耐心，恒心，一颗平常心。

我当时在项目上，经常去参加营销部的早会，例会，听营销经理和精英的分享，了解他们的诉求，也偷偷学习营销的知识，脸熟之后，再多注意经理之间线上线下频繁随时的沟通，有效利用项目跨部门的团建搞好关系，思想是统一不了的，但大家可以统一目标。

其他部门工作也一样，加入他们，理解他们，成为他们，然后超过他们，问题也就迎刃而解了。

要有上位者的心态和执行力，师夷长技必不可少，把阻力转化成动力，当你可以把这些事情轻松化解的时候，已经把工程人不善沟通表达的弊病改善良多了，同时也在和他们频繁有效的沟通中，了解各部门的知识，才真正地向项目总迈进了一大步。

握紧拳头，一致对外

项目整个运营建设过程，前有政府部门的批文，后有住建局的实时监管，中有综合执法局或者城管局的干预，或还有集团钦差的临检整改，联合验收时周期的不可控，取大证的按章办事等等，更需要各部门的联动，才能提高效能，良好沟通的建立才能避免一次又一次拉通信息的会议强排，我一直觉得，所有看似推诿的外衣下，藏着逼你进步的馈赠。

项目曾举办过一个提前交付活动，要提前把四栋主楼以及相关所有配套展示出来，提升业主信心，助力二期的销售，这就需要营销、物业、管理部和工程的紧密配合。

因为当时时间比较紧张，我和其他部门经理协同下，编制了一份PPT，把所有相关事项事无巨细进行了安排，统一目标后，在接下来一个月时间里，严格坚守人天位，执行清单销项，各部门同事经常聚在一起商讨问题，解决问题，经常要忙到晚上九、十点钟，为的就是展现标准化的工地、有始有终的营销售后和优质的物业服务，最后一周时间，我们彩排了两遍，多番纠错，最终实现了提前交付，赢得了当地政府、同行、投资商和业主的一致认同，二期的销售也取得了清盘的好成绩，充分体现也增强了团队的凝聚力。

很多工作，指望一个部门，手忙脚乱也就算了，关键效率堪忧，项目交付前三个月，我写了一份详细的PPT，里面涵盖了具体到所有步骤的人天位，把我们所有部门的人员都利用到了，最终保证了项目交房即拿证。

有个例子，当时的规划科长是新上位的，比较执拗，有着她自己的标准，我们整理好项目调研资料和设计理念，同时让工程师搜罗其他项目的影像资料佐证，然后调换了跟踪人员，派公司的一位年龄偏大的女同事持续跟踪，基本天天在她部门做客，最终历时半个月，在成本、效率、节点的有效统一，完成了规划验收。

有个老领导曾说过，有的人干一个项目相当于干了十个项目，有的人干了十个项目也就相当于一个项目，我想关键还是在那句话，万事万物存乎一心。

当你把这三条都做到优秀之后，你会发现，合作方看你的眼光柔和了许多，成长总是痛苦的，值得欣慰的总是那道冲你数大拇指的光。

当前阶段房产形势下，一个保持学习的工程人有更大可能成为一个扛鼎大能，获得更大的升职机会的，因为晦涩的工程知识常让其他部门同事望而却步，而工程人通过融合自己的成长及工作经验，加上细致的观察学习，是可以在持续学习中，在1-2个项目中最少达到其他专业的及格分，具备全能作战统筹安排的能力，所谓的六边形战士，就与当年对国乒王者的要求有异曲同工妙处：能力全面，特长突出，无明显漏洞。