十年前某热播剧里有句台词:伞兵天生就是被包围的。
十年后的工作经历中,一次又一次的体会到这句话是至理名言,无论是主管岗、经理岗、还是总监岗,每次空降都有一段时间被“围”,不过值得庆幸的是,自己从业以来一直有总结复盘的习惯,所以再处理起来就得心应手了。
今年的行业动荡,很多朋友换工作的,被调岗的,调项目的,到了新环境很不适应,每天过的都很痛苦。所以最近一周一直在梳理思路和逻辑,跟大家分享一下自己这些年经历过的成功和失败的经验,希望对大家有一些参考帮助。
首先营销人本身就很难!所以营销空降兵就更难,究其原因相信大家基本都知道,无非那么几个:项目/岗位很重要,前任没干好领导要换人(如果是前任干的好升了,那情况会更糟),所以对新接替者期望较高,容错较低;前任留下了很多坑,一边填旧坑一边做新的业绩,难免顾此失彼;团队彼此很陌生,甚至是”欺生“,需要磨合期等等(篇幅有限,不一一列举了)。
如何破局?!从顶层设计来看,我们只需要解决两个部分,一个是”人“,一个是”事“。
估计有的朋友看到这里想说:这不是废话么!
当然不是!作为空降兵,第一步一定是对你要去的目标岗位,或者说你会面临的问题进行拆解,办法很简单,拿出一张A3纸做思维导图的推演,人和事两个板块,然后不要停继续:两个维度下,你所要面临的现状会是什么;你要做哪些具体的事情和动作;你需要哪些关键人;如果未取得成功,会是什么原因,你打算怎么提前解决……这一步很重要,一定要提前做好功课,不要让自己以一种懵逼的状态去”落地“。
做好第一步后,接下来我们分两部分来看工作中的各种问题和解法。
第一部分:人
人是一切的根本
通过”解决“人来解决事
人是一切的根本,想要在一个新环境中搞定事,那么必须先“搞定”人。本人五前空降到一个案场做管理,开始觉得自己专业能力很强,不需要所谓的情商啥的也能升职加薪,所以一直仅闷着头做事,干业绩。
跟同事职能上级的关系、交往、情感沟通等几乎没有,结果最后业绩干的是很好(完成全年任务的350%左右),但是最后落得个孤家寡人,奖金也没挣多少,离职的时候还天真的觉得领导会惜才不让我走,结果秒批,打脸的速度不要太快。
所以空降到新环境中,前几个月一定要高度重视”人“这个要素!
那我们再简单分解一下,也就三项:对上,平行,对下。
领导认可你,是让你站得住脚的根本;平行合作的同事认可你,是决定你工作推进起来的顺畅程度;下属认可你是决定你能做多大成绩。三者都很重要!
1、对上管理。
如果你是同一个公司被调到其他岗位,那还好一些,可以找熟悉的人打听一下新岗位的领导们分别是什么样的风格,还有过往的经历之类的,充分了解自己的领导(所以这就要求营销人,一定要广结善缘,在公司里多认识些人)。
如果是换公司了,也可以通过猎头行业内其他人,毕竟这个圈子太小了,到了总监级的时候,基本上大家都认识。对领导的充分了解,那么以后工作中跟领导沟通汇报就知道该怎么做了。
如果领导是逻辑型人格,那么汇报一定要先说分析的过程,让他快速明白这件事的来龙去脉;如果领导是结果导向型的人格,那就先汇报结果,再说重点的几个过程。
只是了解了领导的情况和风格还远远不够,作为空降兵的我们,一定还要具备”四大能力“:超强的执行力,沟通能力,填坑能力,专业能力。
为什么说是超强的执行力,因为所有管理岗的人,都是有自己想法的,那么一定要确保自己和领导意见相左的情况下,先按照领导的指示和要求去执行,并且不打折扣。
因为从古至今,从民间至官府,没有一个管理者喜欢抗命的或者是总质疑自己的下属,所以想要”活“的久,执行力一定要到位,千万不要因急于建功,然后丧心病狂到敢去否定领导(退一步讲,坐的位置不同,看到问题的本质就会不同!要相信领导绝大部分时间是对的,如果领导错了,那也应该是TA的领导提出的,而不是作为下属的你)。这个是跟领导们建立信任的第一步,十分重要!
沟通能力不要错误的理解为阿谀奉承,这里说的沟通是指要有沟通意识和会沟通。什么是沟通意识,简单的说就是你得有事及时找领导聊,不能让这件事对业绩或团队产生了影响你才说。
会沟通是指你的沟通方式让领导很喜欢,不觉得生硬或者负面。这是个比较难的内功,让领导开心的听了你的,而且还每次都是,要说有什么技巧,那就是你得多去跟领导沟通,碰壁几次你就知道TA关注和关心的点是很么,TA做决策的的原则是什么。
填坑能力是我这么多年见过的,很多地产营销人不具备的素质(也可能是本人孤陋寡闻),很多管理岗经常会上交问题。所以当你和团队面临问题时,那么恭喜你,机会来了!哪怕再难,也要啃下来!(当然重大危机事件一定先第一时间上报,然后你在思考办法,有思路有步骤,不要说你也不知道咋办)
你在给领导阐述完问题的下一句话就是”我认为这个事情应该有两种处理方案,第一是XXX,第二是XXX,领导您觉得哪种更好?“这样即体现了你的能力,还让领导轻松的做了决策,领导不认可你认可谁?
专业能力这个因人而异,但是基本做到营销总的级别大家其实在专业度上差别不会太大,这里不做过多阐述,一般在解决困难时候会体现的淋漓尽致。
这四大能力加起来的总值最后就等于了靠谱度!所以想让领导们认可,除了努力工作外,需要好好下功夫。
2、平行管理。
这个牵扯的面就很广了,如果你是操盘手,那么你的平行者就多的去了,营销平台的,项目其他职能,公司其他职能平台的。营销是最后的”防线“,是直接给公司创造现金流的,所以也是最容易被”背锅“的,一定要发挥高情商,不要急于去证明自己,先让大家都喜欢你,这样办起事来才容易,毕竟人都是感性的,这点正反面教材都是本人,太深有体会了!
那么有的人说了,我不太善于社交咋办?简单,请大家吃饭,聊天,喝咖啡,抽烟(吸烟有害健康),吃零食,回老家了有啥特产给大家伙带来,买到好用的小物件,给大家分享甚至赠送,大家有啥需要帮助的及时出手莫要旁观,人心换人心,古往今来都是如此!
之前自己空降做项目负责人时候,那帮职能真的是太难沟通了,干个啥都磨磨唧唧的,一开项目会就各种甩锅。当时我刚去就赶上就样板间改造的事情,建筑设计,精装设计,工程各种的配合度差,设计一个简单的图纸确认整了两周都没下来,最后我就找到两次开完会吃饭的时机带他们出去吃饭,晚上的话就喝点,一来二去慢慢大家就熟了,除了工作也有了生活爱好上的交流,后面配合度就不用操心了,各种保证完成!
3、对下管理。
分为前期后期,具体分界线得自己凭感觉去划分。前期万万可能”新官上任三把火“,现在大部分的下属都是95后,甚至00后,他们不吃这一套了,所以前期你是来解决问题的,帮助大家的,给大家提供支持的,先笼络人心,凝聚团队(大部分空降下来的团队,都是人心涣散的,因为大家刚刚经历了领导离开,各种混乱交织)。
那么这个时候,如果时间允许,你和团队每个人聊半个小时,问题要提前想好,不能一会天上一会地上的聊。然后根据你掌握的信息,可以把团队分为四种情况,每种情况应对方法不一样。
①士气低,战斗力在。这种情况要恭喜你了,你只需要正向激励,让大家看到在你的带领下,项目和团队明显好转。
②士气高,战斗力低。招几个高手进来,强带弱提高全员战斗力;同时建立健全项目培训体系,形成一个短期见效果长期见体系的培训方案;数据管理体系,把率值低的人停岗回炉,制定并执行淘汰机制!
③士气低,战斗力低。一般这种情况会比较多,而且也会伴随有销冠们和关键岗离职的情况。所以这个时候要及时关注团队状态,先给团队树立和培养信心(别整那种天天喊口号做游戏的方法,没用),办法很多,原则就一个:让大家开单卖房,一单解千愁!然后实行培训,淘汰,换血,竞聘等。
④士气高,战斗力高。遇到这种情况,那恭喜你了,充分给团队授权,规划各个条线的工作地图,培养好大家工作习惯就行了,你把精力就放在其他木块了,不过面对这样的团队,一定要有梯队建设和向上补位的意识,多培养一些优秀的人才。
前期把团队和业绩问题解决后,那么后期你就要立规矩了,通过自己的专业力,让团队认可你,最好你能成为团队的偶像,千万不要想着去用职位去让大家信服你,最后很有可能是心口都不服你!除了专业力,还有就是公平力,大部分空降管理者都会带所谓的自己人来团队,可以带没问题,但是要一视同仁,不要寒了团队的心。
第二部分:事
一定要成事!
在做事方面,其实就简单很多了,有分享价值的就四点:
1、开始不要急于去革新,先按照项目/团队原来的模式来,除非之前的模式被大家所抵触(这个大部分会出现在策划和后台条线上,他们平时接触的流程比较繁杂)。
因为人的本性是厌恶改变的,大家都喜欢按照原有的熟悉的路径上做事,所以上来就改革,会让大家把抵触陌生的流程转化为抵触你,就非常不好了;革新当然是要做的,只是什么时候做很关键,最起码先让团队认可你,公司认可你,业绩有了起色后,在阳光灿烂的日子修房顶!
2、细分销策综渠的工作地图,一定要避免出现空白地带,也不要出现交叉地带,这样用制度来规避事情没人负责,或两个人负责等于没人负责的现象。
在工作流程中要及时拆解各个阶段,及时发现问题解决问题,别忘了,作为空降的领导,你是来解决问题的,别最后连问题出在哪都不知道,或者知道了不解决,那么威信会大打折扣的。
之前我刚到团队里,跟大家一聊发现诸多问题:后台经理抱怨回款业务上销售配合度太差;销售经理抱怨后台补件策划填表等把置业顾问要逼死了,还占用了销售很多时间,不能聚焦卖房、策划活动不交圈、渠道带水客;渠道经理抱怨销售挑客户不好好接待;策划抱怨琐碎事务,公司流程太多太繁杂不能聚焦,销售活动邀约的客户太少,导致后宣人气图没法发等等。所以我当时只用了一周就解决了这个问题,动作也很简单:开会确定每个经理的工作界面;制定规则和制度;跟每个专业经理拆分业务流程并优化,然后就PDCA(计划➡执行➡纠偏➡行动)了。
3、培养团队好的工作习惯,远远大于做好N件事。可以自己建立一个”好工作习惯库“,然后在实战中跟团队交流,复盘。
4、及时对上反馈和对上汇报,让领导们知道你在做什么,取得了多少成果,一是降低干跑偏的风险,二是让领导心里有安全感,越重要的事,汇报频次越要高。
本人之前空降到某十强房企担任案场经理,我们项目营销总就是一个及其没有耐心但又及其自以为是,所以每次跟TA沟通事情,我都很吃亏。因为交代下来一件事,我是等做完之后才整体汇报,但是TA等不到就会提前问我啥进度了,然后老是会甩下一句话:”你要提前让我知道,要跟我交圈“。
慢慢的两三次之后,我就被贴了一个没有宏观视角的标签,进而还衍生出一个做事情抓不住重点的标签,现在想想自己当时真是太不应该了,辛辛苦苦干了一堆事情,但是最后没得到认可,日子过的那叫一个苦啊。
最后,跟大家分享一个容易被忽略的点:除非领导需要,不要去在团队中当卷王的角色,容易被大家孤立,因为目前大趋势下每个人的日子都很难,所以我们做好自己,厚积薄发,等待时机,创造辉煌!