这两年，市场持续下行，产品力已成为房企突围的关键。一方面，存量时代供需关系逆转，传统“我造你买”单向模式失灵，只有真正读懂C端需求的房企才能立足。另一方面，房地产容错率持续走低，拿错地，做错项目，成为很多房企不能承受之痛。然而，多数房企的产品力升级，仍然停留在「卷配置」阶段，卷来卷去，卷的还是表面功夫。但也有房企跳出惯性，把竞争重心从「表面功夫」转向「底层能力」。绿城浙江就是其中的典型。去年，他们就将成熟的IPD流程引入公司，同步推进产品共创机制，推动产品创新提效提质。前不久，他们联合各方共创的杭州月映金沙篮球馆，一亮相迅速出圈成为网红球馆。更有坐拥近300万粉丝的民间扣篮王，看完房直接下单成为业主。这是绿城浙江「产品共创」机制首次跑通的实战样板，也是IPD流程的一次全面落地。绿城产品做得好，早就是业内共识。既然产品底盘已足够扎实，又为何还要引入IPD？这一轮创新变革，又能给行业带来哪些启示？很多企业的问题，不是没有想法，而是缺少让创新真正落地的组织和机制。去年以来，他们从组织和流程两个方面发力，推动产品创新从「点状突破」走向「体系化运转」。2024年底，绿城浙江就成立了产品创新工作小组、产品创新研究院等组织，把原本分散在客研、研发、营销等条线的人，按项目和课题两大创新路径长期绑定在一起。他们认为，创新是公司的头等大事，必须全员参与、合力共为，不是某个部门的单打独斗。产品创新工作小组组长由一把手担任，并设立两位副组长，分别由分管客研、营销、客服和运营，以及分管研发和产品的两位副总经理担任，前者代表客户，后者代表产品，共同推动产品创新。产品创新研究院执行院长则由杭州研发负责人兼任，副院长由产研负责人兼任。作为创新平台，其核心任务有两个：一是推动跨部门高效协作，二是打通需求端和产品端，把需求提资真正转化为可落地的产品方案。这样一来，产品创新就有了持续运转的组织平台和机制支撑。投资拿地后，客研做定位，研发做方案，工程盖房，营销卖房。流程看似环环相扣，实则容易闭门造车、各管一段。结果就是组织内耗、协同失灵，产品与市场需求错位。为了解决这一痛点，绿城引入IPD流程，强调先以客户需求为导向，通过跨部门协同，再做产品，这就是IPD的价值。上文提到的网红篮球馆，就是绿城IPD流程的一次典型落地。试点跑通后，2025年底，绿城浙江对IPD流程进行优化，推出了适配地产行业的「IPD流程五步法」（如下图所示）。在IPD流程下，产品开发从点状作战转向「并行协同」的体系化作战。每个环节都有主责和协同部门，信息及时互通，风险提前暴露，问题前端解决。因为客户洞察的触点很多。既有客研的市调与客访，也有营销一线的触客，还有客服收集的客户入住后真实反馈。多部门交叉验证，确保客户需求识别更精准全面。研发主责，营销、客研、产品经理、社群主理人和供方共同参与，通过共创工作坊打磨方案，确保设计方案与客户需求匹配。但投入越大，风险越高，一旦方向偏了，轻则去化承压，重则拖累公司现金流。绿城的答案是：从项目一开始，就让用户深度参与产品共创。麻省理工学院斯隆管理学院教授冯·希佩尔在「领先用户」研究中指出：并不是所有用户都同等重要，更可能产出具有普遍商业价值创新线索的，往往是那些「领先用户」。他们认为，产品创新不能光靠设计大师的灵感乍现，也要让最懂客户、最懂体验、最懂功能的人参与创新，让灵感的涓涓细流，汇聚成创新的星辰大海。在卷配置的时代，大尺度的门头是需求，但当类似显性配置卷到极致，客户的真正需求是什么？卷配置是表层，卷需求才是内在。绿城在需求提资和方案阶段，就邀请篮球社群主理人深度参与，因为他不仅懂篮球，还清楚打篮球需要的细节体验。比如灯光，社群主理人指出：“打篮球，灯光很重要，投篮不能刺眼，地面不能有影子。”于是，绿城联动照明领域最专业的供方飞利浦，共同打磨出无影灯光系统：控制炫光、均匀照度、减少阴影。而篮球馆的收纳柜，全部采用开放式设计而非封闭式。因为打球的人需要随手放置毛巾、水杯，开放式柜子更顺手；带柜门反而繁琐，不符合真实使用习惯。不得不说，联合用户共创，赋予了绿城无限的创新力。这也是为什么，绿城的项目创新总能引领行业，开一个火一个。用户调研并不难，难的是将洞察转化成产品，并在落地过程中不走样。为此，绿城浙江在IPD流程中，嵌入了《产品配置需求提资与需求确认》机制，把用户洞察转化为标准清单，用流程去及时纠偏。项目定位阶段，营销主责发起需求提资，输出产品配置清单，包括户配、精装、门头、入户大门等关键要素。研发部门据此输出设计方案，方案出来后，要跟营销进行需求确认，对齐无误后才能定稿。方案会阶段，对关键要素进行定稿，例如门头、户配等，原则定了就不再频繁调整。产配会阶段，确定项目精装配置。对精装配置保留动态调整空间，根据市场变化与竞争格局再校准，确保产品始终具备竞争力。这样一来，产品在前期就经历了多轮校准，潜在风险在前端就尽可能被化解。
在绿城，客户不仅参与方案共创，更会参与产品落地后的真实验证。杭州月映金沙示范区开放前一天，绿城浙江就邀请老业主提前体验篮球馆。开放当晚，又组织了8支球队进行篮球比赛。业主反馈：“球场做得相当好！”
这座篮球馆还成为杭州绿城会3v3篮球赛指定场馆、绿城篮球俱乐部指定场馆。这也说明，绿城产品细节做得好，除了用心，更关键的是有共创机制做支撑。说到底，就是把客户深度嵌入产品全流程。客户从买家变成项目的共建者，这种参与感会沉淀为更强的认同与信任。▲嘉兴云栖玫瑰园示范区实景图
也不难理解，为什么绿城浙江的客户满意度能长期保持高位了。走访绿城全国各地的项目，能明显感受到两点：一是项目品质普遍很高，二是各具特色，能做出「千城千面」的差异化效果。当一个产品创新通过市场验证后，绿城便将其封装为可复制的细分模块，在更多项目中批量落地。绿城秉持「成熟一个模块，封装一个模块」的原则，持续把成熟经验沉淀为可复用能力。二是示范区分模块评估机制。由产研、营销、研发三个部门，站在客户视角，对产品进行评估打分，并给出明确结论：包括优势、不足、优化建议，以及是否纳入封装。一旦通过评估，该模块就进入产品库，成为后续项目可直接调用的标准模块。绿城内部有一个二八法则，20%项目负责创新，80%项目负责应用。项目呈现后，或多或少会存在一些问题，比如门头不够精致、泳池动线不够顺畅等。这些问题要么直接进入下一个项目的改进清单，要么单独立项，作为专项推进研发。除了项目复盘之外，绿城还会通过专题课题的方式，持续为未来储备创新能力。课题来源广泛，有的来自一线实践洞察、客户反馈、研发与供应链的技术信息，有的源自外部对标学习和考察成果，还有的则是围绕具体产品痛点展开专项研究。当然，课题研究成果最终都要应用于项目，接受市场检验。IPD以课题为抓手，以项目为载体，把未来要解决的内容放到课题研究，把课题研究成果，放到项目让客户验证，不断抬高产品下限，突破产品上限，形成行业领先。
从结果来看，这套机制已跑出明显成效。依托IPD创新体系，绿城浙江将产品共创转化为常态化机制。篮球馆仅是最小的单元模块。据了解，仅2025年，他们就有48个课题通过这样的方式运转。部分已落地呈现，部分仍在持续打磨。按照“成熟一个、封装一个”的原则，他们不断沉淀经验，逐步建立起“找准需求、做好产品”的组织能力。
回头看绿城多年前的项目，你会发现，很多放到今天依然不过时。之所以能始终引领行业，是因为绿城高度重视创新，舍得投入成本持续提升产品力。立足于“最懂客户 最懂产品”两个战略支点，集全绿城之力，以客户为中心，研究营造让客户满意、受市场欢迎的好房子。这也使得绿城在行业内已连续多年实现三大机构（中指院、克而瑞、亿翰智库）产品力测评第一大满贯。创新管理，按照程度，通常分为颠覆式创新和渐进式创新。颠覆式创新的核心动力源自技术维度的根本性突破，而在颠覆式创新立足点稳固后，必须适时地转向渐进式创新，向市场提供更高端的产品，以获得更为长远和持续的成功。
在地产行业新盘面的当下，产品创新也进入渐进式创新阶段。因此，只有把模块或场景尽可能拆小，每一个细分领域做到极致，日积月累，才可以积小胜为大胜。做好产品创新，光有好创意远远不够，更关键的是，企业有没有足够强的产品底盘和组织支撑。绿城浙江之所以跑通IPD，首先在于它本身就有很强的产品底盘。绿城内部有强烈的「产品至上」的企业文化基因，当「产品创新」成为全员共识，大家在做判断时自然会优先考虑「做好产品」。
▲杭州芝澜月华交付实景图
但IPD更关键的门槛，往往在于横向协同拉通的能力。在绿城浙江，客研、营销、运营及客服是拉通在一起的大部门，由一位分管领导统一负责。它从经营目标与价值兑现出发，拉通各专业环节：将客户洞察转译为精准的产品提资，传递给研发；又将研发成果转化为可落地的业务价值，保障产品创新流程高效顺畅。这种做法从组织层面有效避免内耗，打破部门壁垒，推动各部门从「各自为战」转向「协同共进」，整体效率显著提升。未来能站稳脚跟的房企，必然具备持续满足客户精益需求的产品核心能力。在这一轮转向中，绿城浙江已经率先起跑，拉开了与同行的差距。过去18个月里，他们搭建起一套产品创新体系：IPD机制将单点突破变成创新体系。需求转译机制，确保精准把握客户真实需求，转化为刻度化的产品标准；供应链共创构建长期基础设施，夯实产品底盘。对行业而言，这不仅是一个成功案例，更是值得深入拆解的实践样本。它回答了当下最关键的命题：在产品力决定生存的时代，如何才能打造真正的好房子。
