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2021年,中小房企拿地前必须做好这两件事!
作者:示韦

银行限制开发商融资的“三条红线”正式推行。结合目前的形势来看,很多中小房企拿地更加艰难,随时有“断粮”的风险。

  一方面,更加精明的地方政府不一定想要价高者得,做一锤子买卖,而是会设置越来越高的硬性门槛,让土地能实现细水长流的产出。如果房企的能力清单不够长,可能入围的资格都没有。

  另一方面,“三条红线”下,开发商必须设法改善自身的资产负债情况,这又需要强化自身的造血能力,制少、门槛低、能高周转的土地,竞争会更加激烈。

  那么,接下来中小房企该如何拿地呢?明源君认为,中小房企必须做到以下两点,才能拿到地拿好地,谋发展。

  第一,放弃弯道超车的幻想,及时调整企业战略,并对目标城市、客户需求进行更加深入的分析,拿地必须要“稳”,保证现金流充裕。

  第二,在稳的基础上,未来拿地也是速度和效率的比拼。中小房企要更早、更多地获取土地信息,并通过简化拿地评审流程,来提高决策效率。

  下面详细来说。

  提前做好这三项准备工作

  降低拿错地的概率

  旭辉集团董事长林中在明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”上曾表示,三条红线实行后,一切都和净资产挂钩,没有利润的企业很难拿到融资。

  那利润怎么来?拿地是至关重要的一环,中小房企尤其要做到不出错、有钱赚。

  过去,拿错地,大不了囤地、捂盘,等市场好了再卖。在,全国大周期也没了,拿错地可不只是让房企短期陷入泥沼这么简单。一些中小房企房企还可能陷入一条死循环——“没有利润融不到资→融不到资拿不了地→拿不了地没有利润”。

  因此,想要拿地的中小房企,必须提升“避坑”能力,至少要做到三方面的准备:

  1、调整企业战略;2、深入的土地研判;3、联合拿地。

  一、企业战略层面:在减轻债务的基础上,调整布局

  三条红线,对不同规模、不同债务情况的房企有不同的影响。因而接下来拿地的前提是想清楚企业未来几年能怎么走。

▲截取自林中“2020年中国房地产总裁峰会”演讲PPT

  据统计,排名前200的非千亿级房企中,没有踩红线的只有19家,也就是说,大部分中型房企想加杠杆很难,至少在达到绿档前不可能弯道超车。

  所以,未来几年中型房企最重要的是守住大本营,在回笼资金的同时,通过在大本营拿地,给自己画一条形成进可攻,退可守的安全线。

  以德信为例,其战略布局区域分成三类:

  第一类是深耕型区域,必须保证市场占有率,坚定不移地打持久战。 

  第二类是基于都市圈的逻辑,选择潜力城市作为战略进入区域,这些区域打的是阵地战。只把资源集中在部分板块,做到板块内的深耕。

  第三类是偶得型机会区域,打“游击战”,打一枪换一个地方,绝不恋战。

  而小型房企拿地在坚持机会主义和精细化的同时,需要更加谨慎。由于行业利润空间越来越薄,必须提前做好测算,确保安全性大于盈利性。

  在这个阶段,小型房企可以提高自有资金周转率、土地的年度转化率,并适当增加股权性融资。

  二、认知层面:集中精力对个别目标区域进行深入研究

  土地研判不精细、不深入,投拓研究力度不足是导致中小房企拿错地、不敢拿地的主要原因。

  这几年大型房企在原来的拿地模型基础上,还考虑了两个新的维度,中小房企也需要跟进:

  1、深入研究区域、城市,抓住小周期

  前面提到了因城施策后,全国大周期没了,但区域的小周期依然存在。广发证券首席分析师乐加栋曾在演讲中展示过下图。图中显示,不同区域的商品房销售都呈现出周期性的波动,而这也会带来土地市场的波动。

  如果房企能够抓住城市小周期卖房、拿地,就能赚取更多利润。

  那如何更深入地研究城市呢?比如,绿城为了更深入地了解重点城市的市场情况,会通过板块属性、价格、容量、存量、客户、竞争关系 6 个核心市场要素来开展“读城计划”,以此综合判断深耕区域的成熟度、健康度以及投资定位。

  除了对比各类数据,还可以从各地出台的《住宅用地供应及三年滚动计划》里分析目标城市的规划,了解空间布局、重点产业、重点设施等城市发展方向,判断地块潜力。

  三条红线下,融资受限的中小房企可以集中精力深耕大本营或个别目标区域,充分发挥地缘优势和多年积累的经验,对城市进行生动、深入地分析,把握好具体城市的脉搏,赢得拿地机会。

  2、从客户角度进行可行性研究

  能把房子更快更好得卖出去,才能确保回笼资金。

  为此,近几年,很多大型房企都在用各种手段搜集、分析不同目标客群的需求变化,以此作为拿地可行性的一项重要依据。

  这种以客户为中心的研判思路,也更加有利于房企开发出品质、性价比等方面更加出色的产品,保持市场竞争优势,打响知名度。

  三、拿地模式层面:持续保持自身优势,才有联合拿地的资本

  前面提到了,未来很多房企买不起地、抢不到地。而房企要生存、发展必须“有米可炊”,怎么办呢?

  很多中小房企已经开始和大型房企联合拿地。这样一来,拿地成功率提高了,自有资金支出降低了,“断粮”的风险也会随之减少……

  联合拿地好处虽多,但中小房企还是需要清楚地意识到两个问题:

  一是自己凭什么和大型房企合作?比如,有的中小房企在某个城市深耕多年,那它积累的政商资源、对市场的了解程度等,都是大型房企新进入一座城市时无法立刻获得的。所以,中小房企需要持续保持自身的优势,优势互利互补才有合作的基础

  二是什么样的合作伙伴才真正适合自己?想要获得利润,还要看后续的开发、销售等环节的配合是否依旧给力。此前,有不少开发商朋友和明源君吐槽过联合拿地后,大型房企过于强势,双方理念不和、扯皮不断等问题。

  为了避免日后源源不断的麻烦事,联合拿地前,中小房企要从经营目标、开发模式等方面多加考虑,谨慎选择合作伙伴。并且,通过签订详尽的合作开发协议,明确各类责任等,进一步降低联合拿地的风险。

  建立多元化的信息获取渠道

  简化决策流程

  提高拿地决策效率

  想要拿到地,中小房企还需要解决决策速度的问题。如果发现一块合适的地,因为决策效率不高而错过,那就太可惜了。

  而很多小房企拿地决策速度为什么慢呢?明源君总结了两个原因:

  1、前期准备不足。很多中小房企没有成熟的产品标准化,也没有详细地梳理自己做过的产品,很多时候土地挂出来才开始了解、研究、做设计,需要花费很多时间;

  2、为了不拿错地,把拿地评审流程设置得过于冗长,很多投资项目没有半个月到不了老板桌上,好项目早就被人抢走了。

  如何解决呢?

  一、清楚知道自己能做什么产品,并尽早、尽可能多得获取信息,弥补与大型房企的差距,争取更充足的准备时间,缩短决策时间

  1、总结、梳理过往产品经验,才能做到心里有数

  有成熟、多元的标准化产品,是大型房企能够快速拿地的原因之一。由于经验丰富、善于总结,大型房企看到一块土地后,根据地块性质、项目状态,往往可以速地判断符合哪种类型的产品的要求等,并且预估与之相对应的投入成本、开发周期、投资回报等等。

  而很多中小房企并没有做好这方面的梳理和总结。在行业的容错率越来越低,品牌溢价能力等方面有限的情况下,中小房企如果在不熟悉的地方,做不熟悉的产品,风险巨大。

  2、舍得投入,建立土地信息获取的多元渠道

  未来想要拿到地,土地信息获取的时间点也非常关键。

  很多大型房企在这方面投入很大,有的甚至可以做到土地挂出来之前,已经做好了该土块及周边地块的整体规划设计方案。

  据说融创第一次正式接触收并购项目时,已经给对方拟好了签约合同。而中梁则建立了庞大的投拓团队,根据企业战略和投资模版到处找地。这中间的时间差,也让很多中小房企拿地越来越难。

  那么,如何更早地了解土地信息呢?下面三点是不错的参考:

  1、时刻关注各种土地信息网站。最好能做到早中晚各搜集一次,以免漏掉信息。

  2、通过建立人脉,第一时间掌握到土地出让的信息。与当地国土局、规划局、村书记、金融机构、商会、土地中介等建立良好关系,也能提前打探到一些信息。

  3、派投拓人员长期驻扎在目标城市、区域,增加感性认知,更加全面地了解目标市场。比如,某百强房企计划进入某个城市或者区域,会提前安排投资人员在当地驻点。通过逛菜场、进超市、踩楼盘等方式,不但可以对当地的风土人情有深刻的感性认知,还可以提前发现不少价值洼地,先人一步,以较低的价格拿到优质的土地。

  不仅如此,房企还可以通过经常参与土拍,更加深刻地了解目标城市的土拍行情和竞争对手实力。比如上个月,万科时隔多年在深圳拿地前,就经常出现在深圳的土拍现场,作为旁观者,极少举牌。通过参与土拍,了解市场,分析对手,对比自身,积累更多经验。

  这些做法都有利于缩短中小房企与大型房企的时间差,让投拓人员更好地作出定量分析和决策参考。

  二、优化拿地评审流程,提升效率

  这几年,为了减少决策失误,很多房企都建立了拿地评审制度。每一个投资项目都要经过营销、设计、成本、法务等各专业一起会审筛选后,再供领导决策。

  大型房企由于有经验有总结,资金实力、品牌溢价能力等方面更强,容错率相对中小型房企要高一些,拿地决策的速度可能会更快一点。

  中小房企则在实操过程中会遇到很多问题。

  比如,评审流程设置繁琐,需要准备的资料众多,大会小会不断等。投拓人员疲于准备各类报告,同时还要组织、参与各种层级的评审会议。而各部门可能会怒刷存在感,ppt越做越长,拉低整体决策的效率,投拓人员的专业价值没有很好地发挥。

  如何解决这个问题呢?除了通过完善奖惩机制,让集团和区域团结协作外,还可以利用数字化减少人的差异,提高效率。


  比如,某百强房企在线上进行拿地评审。投拓人员可以根据不同业务权限和管控点,将报告导入系统,而系统把报告拆分并发送至对应职能的审核人员,点对点提议、审核、确认,以此让决策更严谨,更及时。

  其总部的投资部门则主要发挥重大决策平台、服务支撑和过程检查的作用,更好地支持一线投拓部门拿地。

  还有一些房企利用科技工具,让前期的准备工作更快完成。比如,利用ai进行设计强排方案。再比如,利用大数据,帮助投拓人员更快获取地块周边情况,能够更快地做产品策划、可研分析等等。

  小结

  三条红线后,中小房企拿地很难,但更难的是后续的开发与销售。在行业集中度越来越高的改善时代,与大型房企相比,很多中小房企在品牌、专业度、操盘能力等方面都没有太多竞争优势。

  想要保证利润,谋求发展,中小房企即使拿到地,有米可炊,也要不断想办法提升产品、服务等能力。比如,在自己非常有把握的区域,可以根据客户需求,尝试做产品创新,以此不断提升产品力。(作者:明源地产研究院 示韦)


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