最近，有做地产运营的朋友跟明源君交流时表示，一年到头忙忙碌碌，回过头来看好像也没做出什么可拿得出手的业绩，奖金更是看不到影子。感觉自己就是个打杂的，找不到什么成就感。
有类似感受的还不止一人。
众所周知，自高周转流行以来，地产运营的地位逐年提升。尤其最近两年，经营导向成为房企共识，运营更是被称之为老板参谋、军师。运营似乎已经成为“明日之子”？而身处运营岗位的地产人，却又是另一番感受。究竟为啥？
01
地产运营人
为啥找不到成就感？
大运营火了以后，房企开口必谈大运营。而事实上，很多房企只是喊喊口号而已。
从目前来看，运营在房企里面的角色，大致可分为：
经营管理者，管经营、预算；
计划管理者，管计划、工程；
领导小跟班，跑跑腿，打打杂。
地产运营人对号入座，不难发现自己身处哪种境地。
很多房企指望通过搭建运营队伍，达到控风险、提效率、保利润的效果，然而，运营人员来了，却因为客观主观原因，无法达成预期。
1、岗位定位不清，运营忙着干杂活
有运营人自嘲，做运营要“上夜班”。白天忙着开会，到了下班时间才有空干自己的活，凌晨下班都成了常态。
出现这种现象，一大原因在于岗位的职责定位不清，运营啥都要做，大量时间浪费在琐事杂事上。
比如有的房企，项目运营实际上相当于项目总助理，连订餐厅、点外卖这些生活琐事都由运营去处理。
另一个原因，职权不匹配，工作难开展，工作效率低。
不少运营人反映，项目运营根本什么权力都没有的，只能盯节点而已，协调也协调不动。
比如在项目部，运营是职位和薪资最低的基层员工，且要去协调拉通各职能部门的负责人。职级上不对等，工作得不到配合。每次要资料、要信息都费好大一番劲；开会让大家配合，对方会有一堆理由不支持；即使有会议成果，也停留在会议纪要上，执行落地推不动……
种种因素严重拉低了工作效率和工作成效，运营人也倍感无奈。
2、工作不易出成果，缺乏相应的激励机制
有人说，运营是房企里面的清水衙门。运营既不存在灰色收入；也不基本没有弹性激励。
当下正值年终岁末，地产运营部门正忙着审批各条线的责任书，核对年度目标完成率。其他各条线的同事都眼巴巴等着拿奖金，运营则没什么期待，作为非业务部门，绩效、跟投这些激励跟运营基本没什么关系。
不过，运营也要背指标。年度的计划指标、经营指标达不成，运营得扣年度绩效。
3、工作方式不恰当，工作价值没能体现
运营的工作价值，不在于资料收集，而在于发现问题、解决问题。
而从目前来看，许多地产运营人容易陷入两个误区。
第一，罚代管，把考核当成唯一手段。
处罚规则定得太死了，而激励机制又不到位。每次一线遇到什么问题，都是一项处罚砸下来，完全不考虑实际情况。
比如说，项目上因为施工单位撤场，节点难以达成。运营上报的时候不协助想解决方案，反而是硬性考核，一线自然不悦，后续工作也不愿意配合。
第二，只懂得要别人配合，却无法帮大家解决问题。
地产运营人常常自嘲为“表哥表姐”，因为要数据做表格是日常基本工作。不过，这项工作并不是那么好干的。
一方面，整天追着别人要资料，增加了项目及各职能线的工作量，大家天然有抗性；
另一方面，项目部及各职能并不乐意向运营反馈问题。因为问题反馈出来，运营会盯得更紧，隔三差五来一次灵魂拷问：进度到哪了？能不能解决……运营仅做信息跟踪，而后一份表报上交完事，无法帮大家解决问题，还导致大家被处罚。这样是大家不愿意配合暴露问题的原因。
02
房企内部这三个问题
阻碍运营人价值实现
通常认为，基层员工无论身处哪个岗位，都是少不了“打杂”——承担最基础的琐碎工作。
不过，如果一个部门之上而下工作都无法施展拳脚，十有八九是公司组织及制度层面存在问题。
运营工作的推进，需要公司给予各种支持。少了这些前提，运营人肯定左右为难，寸步难行。
1、老板不重视，缺乏相应的授权
运营的工作容易“得罪人”，无论是催别人出计划出方案，还是要人家赶节点出业绩，亦或者做考核下处罚……
老板不把运营地位提上来，运营部与其他部门平行，却要对其他部门发号施令，根本不可能。就像一个运营人反映的，每次对其他条线的工作只要过问多一点，大家就会怀疑自己有什么企图。
只有一把手牵头，把运营推上来，运营才能一言九鼎。
真正重视运营的房企，运营部对绩效、激励、考核、处罚的话语权甚至高于人力，项目团队组建，把人员到岗责任时间节点也落实到人力头上，人员到岗时间或者人数，也要受运营节点考核，严重滞后甚至可以对人力负责人做下课处理。
2、信息化建设落后，运营工作效率低
地产运营与信息化建设是密切相关的。
因为运营需要对许多数据进行采集、分析、从中去发现问题，提出解决方案。
有些头部房企已经有自己的信息化系统了。由信息部（或合作伙伴）开发一套模板，项目部及各职能线直接在系统上填报数据，运营就能轻松提取到这些数据。
信息化建设并非一蹴而就，一套管理系统动辄数百万投入，中小房企多数没这个费用预算。
目前，很多房企还依靠人工管理各类计划，运营人员陷入了海量的数据处理中，工作量巨大又容易出错。
3、内部管理不规范，“人治”现象严重
考核机制是运营的核心抓手。考核不落地，执行力自然也上不来。
比如节点完不成，需落实处罚，但领导碍于某些关系不批复流程，考核也就落不下来。有运营人就反映，曾经一个月开了三份处罚单，报给事业部总签发，结果一份都没发下来。
一旦考核机制停留在文件上，无法形成真正的管理手段，运营也就渐渐丧失话语权。
03
运营想走向C位
服务赋能管理三者缺一不可
有房企运营总曾指出，运营岗准入门槛低，但真正做好却很难。这是一个对综合能力要求非常高的岗位，情商、智商、责任心缺一不可。
地产运营从业者大致可分为2类：一类是校招直接进运营，一类是从其他专业线转过来的。前者的问题在于，项目实操经验不足，即使有轮岗，对开发条线的理解依然不够深入；后者的问题往往在于，单专业能力强，而全局观偏弱。
除了公司支持外，明源君认为，地产运营自我提升、工作方式优化也尤为重要。在工作中，做到服务、赋能、管理三者合一。
1、优化工作流程，尽量不增加别人太多负担
一位运营人和明源君交流时提到，日常工作总是吃力不讨好，时间长了自己也容易懈怠，什么都不想管，破罐子破摔。比如节点滞后，运营不去警示，不去反馈，不想办法协助解决，最终双方都受罚。
反过来想，对运营而言，有时利人也是利己。比如，将重要事项模板化、标准化，节约每次沟通的时间成本，尽量不占用对方太多时间，以降低大家的抗性。
2、会发声会要资源，能帮对方解决问题
大多数情况下，运营是没有资格调配资源的。不过，运营是领导与一线之间的沟通桥梁，及时反馈，敢于发声，再将领导的指示分解执行，本身就是解决问题的一种方式。
3、制度执行既要有原则，也要懂得适度变通
运营的工作得不到支持，其中一个原因是不够接地气。
许多人没有项目实践经历，无法切身体会到项目的难处。既不了解现场情况，也不懂得换位思考，制度执行死板，一线及职能人员都非常反感。
举例来说，项目由于不可抗力因素导致节点滞后，是否要立刻执行处罚制度?
有的项目开盘节点延迟了，并没有立刻作出处罚，而是先记录在案，以最终结果进行考核。某项目原本计划7个月第一次开盘，推售200套，8个月第二次开盘，再推售200套。
然而7个月没能开盘，8个月开盘，一次性推售400套，当天全部卖光，没有影响利润目标达成。那么，之前延迟的节点就直接抹去，不再作处罚。
有运营人总结认为，制度是刚性的，但执行过程可以是柔性的。只要最影响关键节点达成，过程应该允许存在微调的存在。
4、时刻保持“饥饿感”，不断充实自己
第一，积累完整的项目经验。尤其是刚入行的时候，找机会沉下到一线，只有业务基础扎实，才能发现问题根本所在。
第二，保持敏感度，跟各个业务部门打交道的过程中，快速学习他们的工作逻辑，搭建全周期的知识框架。
第三，干运营就是不断升级打怪的过程，不断学习充实自己，才能清晰自己在各个阶段的职责和目标，兑现自己的工作价值。
