都说地产工程选对总包就成功了一半。而大部分的工程，却偏偏败在这一半上。用一线工程人的话来说，遇到好总包比天上掉馅饼还难。
管不动、不服管、爱搞事……每次说起总包相关话题，一线工程人都有一把辛酸泪。有些地产项目，甲方项目部不仅镇不住总包，还让总包倒打一耙——连项目经理都给干掉了。
遇到一个好总包，怎么就那么难？
差劲的总包都有几个共性
幸运的项目都是相似，悲惨的项目各有各的不幸，排在第一位的当属总包坑爹。差劲的总包，通常有这么几个特点：
1、管理能力不行。
其一是管理人员配置不足，一个管理人员要对接N多个班组。其二是管理人员专业能力差，关系户横行。
2、层层转包，现场全是挂靠的包工头。
很多项目，甲方付款没问题，项目进度质量上不来。根源在于项目被层层转包，中间商太多，最终到了项目上的资金所剩无几。现场实际干活的包工头能力又一般，甲方怎么管都管不好。
更有一些公司，承接工程就是以赚挂靠管理费为目的的，压根没把心思也没能力把工程做好。
3、一心只想“搞钱”。
几乎每家总包都会嚷嚷自己没钱赚。但事实上，不是没钱赚，只是嫌赚得不够多。建筑业低利润已是常态，而有些总包为了达到预期收益，经常“搞事”、耍无赖，比如扣压劳务工资、想方设法跟建设单位搞商洽。
4、班组全是游击队。
每个项目都是不同的班组队伍，流动性极高，水平参差不齐，还不服管。
5、在当地缺资源没关系。
一点小事都搞不定，人员动不动就被请“喝茶”，现场动不动就被停工。
房企招不来好总包？
先要从自身内部找原因
每个总包进场之前，都要经过甲方的层层考察筛选。劣质的总包又是如何大行其道的？
1、房企舍不得投入，总包利润低
首先，低价中标为劣质总包开了路。
一些房企找供应商的时候，是典型的“既想马儿跑，又想马儿不吃草思想”。表面上看有一系列的招标标准，实际上谁家报价低，谁家就优先中标。结果就是劣币驱逐良币，正规的施工单位因为算不过账而弃标，劣质的施工单位有机可乘。
其次，总包利润低，干活积极性差。
专业切分过细，赚钱的专业都甲分包了，总包变成了土建总包，只能啃啃硬骨头。一些项目，总包不搞签证变更，基本赚不到什么钱。而且很多甲方工程款支付也不到位，不按合同支付，还喜欢用商票保理等手段。钱不到位，总包的利润被削得越来越薄，工作积极性降低，偷工减料的现象也越来越严重。再强的管理措施都很难管出好总包。
2、总包在房企内部背景太强，踢都踢不走
没关系难入库，在业内是心照不宣的规则。
对项目部来说，最怕是不是关系户，而是没实力还不服管的关系户。有工程人曾透露，某项目，进度节点滞后，甲方现场代表约谈了总包项目经理，还下了罚单。后来总包领导与甲方领导一顿饭几杯酒，甲方现场代表直接下课了。
很多房企，工程进度质量总是上不来，病根出在自己公司内部腐败上。凡是入库的供应商都有关系，凡是招标都是关系户优先。无论干得好干得坏，项目部都无能为力。所谓“请神容易送神难”，不过如此。
有房企曾因为放权导致严重腐败现场，后来提高了供应商准入门槛，直接砍掉了三分之二的总包单位。内部推荐机制如何不能做到客观公正，必然会有大量不合格供应商混进来。
3、施工单位水平普遍下降，好总包越来越少
人才是企业的软实力，却是施工单位的短板。
①施工单位的人才流失严重
土木专业几乎成了“劝退”专业，而劝退者尤以施工单位工程人员居多。这个行业的问题，在现在的年轻人看来越来越难以接受了。
铁打的营盘流水的兵，一线人员跳槽的、转行的一年见一年多，“提桶跑路”成了大家日常互相调侃的口头禅。一些工程人员从进施工单位开始，就已经身在曹营心在汉，干个几年，升了职，考了证，跳槽到地产，当起了甲方。人才过度流失，导致施工单位管理能力停滞不前，甚至还在倒退。
②施工单位对班组管不动、也不敢管
真正动手干活的还是劳务工人。而劳务工人又最难管理的。
一方面，目前的施工依然是劳动密集型行业，班组工人整体文化程度较低。对施工单位的要求不执行、执行效果差的现场普遍存在。
另一方面，劳务人员老龄化，年轻人不愿意干劳务，用工荒一年见一年严重，一些工种想要凑齐人都难，对工人要求高了，逼急了整个班组撤退。甲方高标准严要求，到了施工单位落不下去，不敢落下去，也成了无效管理。
好总包首先是钱砸出来的
其次是养出来、用出来的
供应商的筛选考察决定了单个项目的能否拥有一个好总包，长期的供应商合作关系培养则决定了房企能否拥有一个给力的总包资源库。
1、好总包是选出来的
①合理的工程造价，才能招来好总包
某房企老总曾说过，甲方和供应商是一家人，不是一伙人。一些房企动不动就把供应商放在对立方，不榨干对方最后一滴血不罢休。低价中标、总包垫资、不按节点付款，一系列的动作把总包逼到死角。成本省下来了，牺牲的缺失项目进度和质量。一旦出现总包撤场，折腾下来可能是拣了芝麻丢了西瓜，得不偿失。
合理的工程造价，是吸引好总包的前提，而按照合同付款，则是现场管理最有效的武器。少了这2个先决条件，别想拥有靠谱总包。
②总包考察环节，把控好准入门槛
总包考察每家房企都有自己的一套标准。除了严控腐败现象，堵住关系户外，需要特别强调的是，招标时不仅要考察施工单位，更要考察总包驻场管理团队，尤其项目经理、生产经理、技术负责人、安全总监这几个岗位。
对总包团队的要求明确，令行禁止。成熟的总包，管理团队和班组团队完整，水平也有高低优劣之分。一旦遇到总包管理团队及劳务团队能力不达标的，及时要求更换或退场。否则，再牛的管理标准也落不下去。
2、好总包是管出来的
第一，合约是核心抓手，决定了游戏规则
以下这个案例是某项目总包合同中对对水电安装界面的界定。
由于界定不清晰，导致了后续的扯皮。总包说：从配电箱开始向后是我的内容；发包方说：你应该从配电房低压配电屏出线开始做。相互扯皮。而且签的还是单价合同。从配电屏到配电箱这部分工程总包就不认为是他的施工内容，结算价不少，不愿意多干活。
可以说，一份完善的合约，是双方合作成功的最好保障。确保双方的合作从一开始就是在游戏规则范围内。双方对于边界都非常清楚，该干啥，怎么干，什么时候干，干成什么样都了然于胸。施工单位对于这个工程的利润点在哪也清清楚楚的，不用挖空心思想办法多“搞钱”，后续的管理也有据可依，双方扯皮少了，管理起来也顺利得多了。
第二，输出标准和底线，总包管理有章可循
一位工程总曾提到，甲方不能单方面要求施工单位干得好，更要会输出标准。这个标准包括技术标准、管理标准，为乙方赋能。如果甲方标准不明确，总包可能就按照自己的来，怎么快怎么干，怎么省钱怎么干。
从这个角度看，管出好总包，要求房企首先得建立合理的工程管理制度。
再者，好总包是养出来的
第一，让供应商有奔头，才能留住优质供应商。
“问题暴露在前三排，根源都在主席台”。
现场缺少好总包，至少有一半以上原因不在现场。要么在供应商招标环节，要么在供应商管理环节。
什么样的供应商会卖力干？
明源君认为，这个问题就好比，什么样的员工干劲高。首先肯定是钱给到位，其次工作有奔头，员工有奋斗目标。
总包单位也是如此。假如甲方内部拥有一套健全的优胜劣汰管理体系，优质的供应商自然也愿意同行。
再者，给供应商一些力所能及的扶持，帮助他们成长。
比如万科很早就开始每年公开供应商名录。作为行业龙头，万科是众多房企对标的对象。和万科合作，对供应商而言无疑是拥有了一个背书对象。万科的供应商名录公开以后，其他大中小房企会跟风去找这些供应商合作。良币驱逐劣币，优秀供应商的生意也越做越大。
第二，建立供应商分类分级管理机制，优胜劣汰。
每家房企都知道，对供应管理要采用优胜劣汰的方式，留住好的供应商，驱逐差的供应商。不过，在实际执行过程中，往往存在两大问题：
供应商缺乏公平竞争机制，去留标准不清晰，甚至“关系”凌驾于标准之上。领导打招呼的，领导推荐的供应商，就得优先留用；
供应商库整体质量差，淘汰一个，另外招募一个，结果新招募的跟原有的差不多。又或者合作总包的数量太少，来来去去都是这几家，没什么选择空间。
建立供应商分类机制，关键是将新考察结果和履约评估结果结合起来，形成一套供应商去留标准。比如，按照
a. 战略合作单位（决定公司生死存亡，替代困难）；
b. 优选合作单位（供应商绩效好，但有替代供应商）；
c. 资格合作单位（未经验证的新供应商，或者“留校察看”的老供应商）；
d. 消极淘汰合作单位（不给新生意，但老生意继续做）；
e. 积极淘汰合作单位（不但不给新生意，而且移走老生意）。
用标准替代“人治”，推动供应商库升级进化。履约能力差的供应商，要么补齐短板，成为合格供应商；要么成为淘汰对象。
最后，好总包是用出来的
强大的供应链是房企的核心竞争力之一。而总包单位又是房企最重要的供应商。现在房企基本都有自己的战略合作单位，形成了长期稳定的合作关系，这些供应商也成了房企重要的竞争力之一。
比如滨江地产，因为信誉好，从不拖欠工程款，也不搞工抵房，在供应商圈子内形成了非常好的口碑。总包单位对不熟悉的甲方，利润率5%也不敢做。而对滨江，利润率1%也敢做。滨江有8家总包单位，已经合作28年了，对滨江的出品稳定也起到助推作用。
合作时间够长，双方知根知底，建立了信任基础，双方的工作开展也得有了默契。
举个例子，工期紧张的项目，可以优先采用战略总包，有些合约还没来及签订，总包也提前进场干活。很多的合作条款，有以前的合作经验为基础，双方都有一颗定心丸。
