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活得久的空降营销总,都做对了什么?
作者:老胡


明源君这半年来,已经听到4、5个熟识营销总跳槽的消息。其中诡异的共同点是,他们在前公司服务的时间全都没能超过一年……


业内总说“业绩不好杀个营销总祭天”,营销岗从基层到老总,流动性都成了全行业最高,这几乎已成共识。不得不说,市场飘摇下的营销总,真的太难啦!


但并不是每一位营销总都会有此遭遇,除了运气的成分以外,一定还有别的方式方法。

实际上,但凡能做到营销总的,经验沉淀和操盘技术上通常不会有大问题。但在新东家总是活不过第2集,问题通常出在与新公司的融合模式上。


明源君就这个现象,也问了一圈身边还坐得稳、站得住的营销朋友。他们总结了一些经验和思路,供读者们参考!


到岗前充分探查

对新任务做到心中有数


现在每当谈到地产营销,局内人都比较颓靡,最喜欢说的是“市场好不需要营销、市场差营销也没用”这样的话。


实际上总裁老板们未必不清楚这个事实,那干嘛还要招聘营销总?显然在他们眼中,做好业绩只是最基本的要求,但不一定是最关键的痛点。


因此,营销人在到岗之前,应该更谨慎地探查新东家想下放的真实任务,别搞错了发力的方向。


一、探清招揽意图,全面挖掘公司的真实期望


很多营销总抱着最单纯的“业绩为王”的理念,一到岗就不顾一切地改革、洗牌、冲业绩,但却忽视了企业主更广泛的需求。


他们短期表现以及获得的反馈可能还不错,但中长期来看,未必能达到高层或老板的要求。


因为许多房企对营销总的考察是,他是否能在保证业绩的情况下,替公司解决更多、更广泛、更深层的问题。毕竟营销总少则大几十万、多则几百万的年薪,必须是要物尽其用的。


所以只做出还不错的业绩,根本是不足够的。说句实话,只要项目品质还不错,营销经理自己带着团队去做,照样能卖好。


空降的高管,大多是受命于危难之际,而这个危难是什么?老板对自己的核心期望是什么?


营销总必须提前摸底,对方招揽自己的背后,是对创新的需求?还是要自己来救火?还是帮助公司设立新团队?还是看中了我手里的某些资源?


不同的期望背后,需要展现的成果包括但不仅限于业务管理、组织管理、技术管理、人才升级、体系建立、模式创新等等。老板对于营销总的考察点,也可能完全不同。


比如公司的期望是想在营销板块看到创新,那对于营销总的考察点,也许是这些:

项目定位过程中遇到的瓶颈能否漂亮地突破?

能不能在现有规划基础上,优化出更有新意的产品?

能否帮助公司成功布局互联网营销?

营销团队的才能与精神面貌是否被激活了?

……


如果公司的诉求是救火,那考察点可能是:

你能否扭转某个难点项目的销售颓势?

对于新发布的不利政策,是否有好的应对策略?

人员紧缺的情况下,能否在超短期内,迅速完成首开筹备?

能够在新的业务领域里,接受顶上?

……


如果公司需要一个营销总来帮助公司,建立全新的营销团队,那考察点可能是:

人员能否迅速配备齐整?

部门工作流程、操盘技术体系是否能够迅速梳理发布?

跨部门的链接是否顺畅,权责是否能快速梳理清晰?

是否能迅速呈现出有组织、讲效率的团队工作面貌?

是否能短时间内提出成熟的工作成果?

……


每一种诉求,都对应着不同的管理能力。营销总不仅需要能做市场、冲业绩,还必须要完成老板所有其他的期望,否则就和经理职能无异。


这对很多想要进阶的营销人,甚至是在业内浸淫多年的老炮,都是考验。


二、了解前任的离职原因,看清真实局势


一些营销总不太关心自己前任为什么离职,可能是基于对自己的高度自信,又或者出于对离任者的某种不屑。


但实际上,每家房企状况不同,内部的真实局势天差地别。面试阶段信息不对称,很难从HR和老板那里知道真实情况,就算到岗了也需要不少时间去摸排。


但如果能探听到前任的真实离职原因,那对到岗后的行事是绝对有利的。


一是能对未知的难题,提早做好应对准备。


二是万一碰到最不济的情况,探听出来一个大坑,至少还可以帮自己早点避坑、出坑。

比如老板坚持要做一个极其不靠谱的新业务,并用作营销总岗位的考核大头,前任奋力拼搏也没能挽救,只能离职什么的……


将探查到的信息,与入职前后公司表露的期望进行对照,通常都能够觉察到一些深层的资讯。地产圈子小,相信营销总们互相打听起来并不难。



团队磨合很关键

新官的三把火不一定好用


“新官上任三把火”的谚语,深入每一个职场人的潜意识,地产营销这个专业尤其如此。刚上任的营销总,用雷霆手段发新制度、改规则、清洗老员工的做法,简直成了一种标配。


但如果营销总一直无法和现有团队做好融合,而必须借由“打破-重组”这样的大换血模式,才能树立威望的话,一定程度上也反映出了平定人心的本事不够。本质上是用作弊手段,撬掉团队磨合的问题。


但老总们放了火,最后自己却没能熬到第2集的例子,满地都是。许多混不过第一年,甚至试用期都过不了的营销总,都被自己放的火所反噬了。


一个稳定、信服的团队,才是营销总能长期坐稳位置的保障。营销总目光还是要放长远些,初到岗位时即使需要重整团队,也要讲究一个缓和、平衡。


一、寻找可靠的老员工展开合作


新上任的营销总,最缺的其实不是威望或权限什么的,而是信息。一个初来乍到者,与公司实际的运作状况之间,存在极高的信息不对称性。


每家公司的管理风格、决策机制、潜在话事者之间的关系,都可能对业务的推进有决定性的影响。在摸清这些之间,盲目地搞大动作,一不小心就可能走错路。


因此,营销总刚到岗就想把老员工洗出去的行为,根本不理智。相反地,老员工对公司的各项行事规则很熟悉,是能够快速帮助自己弥补信息差的帮手。


如果能第一时间在团队里找到可靠、在职时间久的下属,与其保持深度交流,才能保障自己更顺利地开展工作。


二、拉近团队关系,从业务难题入手


营销总与团队的磨合,得要找准切入点。而从业务难题入手,是个一举多得的方法。到岗后可以第一时间召集团队进行面谈,让每个人列出目前亟待解决的业务难点,以及所需的支持。


这么做一是既能了解下属的工作困难,又能快速整合多方信息,从而梳理出接下来部门的工作重点;


二是能够侧面考察每个下属的思维能力与经验,对团队水平有所掌握;


三是能以坦诚“下问”的方式,给下属一种对领导提供了帮助的“向上帮扶”感受,从而拉近心理距离。


在此次面谈后,营销总如果能在后续工作中,有针对性地为下属解决资源支持问题,那就能更高效地获得内部支持,树立声望。


三、重整团队要注意轻重,火太旺会被反噬


即使上面两点可能很多人都懂,但仍然有许多营销总喜欢重组团队,总觉得用自己的人更放心。


其实非要换血也不是不行,但刚到岗的营销总对团队人员、制度、分配规则的解构,务必要注意轻重与平衡。招了新人,也别打死旧人,否则稍有不慎,就是在给自己的未来埋雷。


因为原有的利益分配规则、管理作风,如果改变地太快,非常容易引起反弹。改革越彻底,反弹也就越激烈。


尤其如今的地产行业,每个从业者都不容易,心态天天都是焦虑、飘摇。如果营销总一上来就要把人逼到绝境,极有可能让局面难以收场。


轻则影响到工作的具体开展,重则下属有可能愤而把矛盾搬上台面,让初来乍到的营销总口碑大损,绝对是得不偿失的做法。


要知道,一个老总能不能好好地收服原有的团队,这也是老板很看重的考察点。如果你连自己下属都安抚不好,刚来就天天闹内斗传得公司人尽皆知,老板还能容你很久吗?


这时节公司内外都风声鹤唳,要想做得长远,顺势而为肯定比逆势强推容易得多。对员工来说,有一个好领导不容易,只要你愿意合作,哪个下属会不配合呢?


蜜月期很短暂

做业绩、做声望都要抓紧


高管空降房企,总是会有一段蜜月期。这段时间里,总裁们对营销总都百般客气,在全公司面前一定是给足脸面。要什么资源、人力,都是一把子支持,一派和谐。


而一旦蜜月期过了,营销总又不幸没能做出成绩,或没能在公司内奠定一个好名声的话,老板耳朵里就会逐渐只听得进去关于你的投诉、埋怨,这时候营销总的日子就不好过了……


所以趁着在蜜月期内,营销总必须要抓好业务和声望两条线。业绩不必说了,这是营销总的本分,而声望则是在业绩无法短期内兑现的时候,能够帮你一把的东西。


一、紧盯出货端,尽快出业绩


销售业绩始终是营销总最应关注的指标,到岗后应该尽快梳理一切业务数据,包括货量、客量、推售节奏、业绩变化等等。


只有迅速做好业务上的诊断与调整工作,争取在最短时间内见到业绩的改善结果,才算尽到一个营销总的本分。


二、面对不擅长的业务板块,快速上正轨是第一目标


许多营销总到了新东家,除了改善业绩的任务之外,通常还面临着其他的指派。比如公司计划布局线上营销,或初涉存量经营领域等等,要求新任营销总担纲。


这时候不能露怯,而是要快速顶上,毕竟人家请你来就是要你发挥最大能量的。但是对于自己不擅长的陌生领域,就不要对掌权这件事太过执着,让专业的人去做专业的事。


如果在新业务板块实践一段时间后,实在搞不定,就不要耽误了,赶快招对口的人才。让这一块的业务尽快运作起来,多少做出一些成果,才能对公司有所交代。


明源君曾见过一位做了十几年住宅综合体的营销总A,到了新公司以后,接手了从没实操过的大型mall招商业务。


而A总为了牢牢掌权、争取表现,硬是自己下场指挥,亲自谈判、亲自过合同。表面上请来了一个招商经理,却将其架空在一边。


结果就是手里没有商户资源沉淀的A总,做了半年毫无起色,最后被公司追责、扣罚绩效,年底黯然离职……


三、建立跨部门良性联动,必要时舍得分功劳


一个营销总名声怎么样,不止取决于下属,还取决于与之合作的所有部门。新到岗的营销总,必须重视跨部门强联动关系的建立,把在公司内部推进工作的通道给打通。


这样不仅对自己的下属是莫大的帮助,也有利于在全公司范围内建立起比较好的声望。毕竟对于其他高管来说,谁不想要一个专业、高效、讲道理的合作伙伴?


如果能够在自己部门出成果的时候,舍得分功劳给其他的兄弟部门,那就更能给自己赚一个好名声了。


虽然长远来看,不同部门之间注定会有摩擦。但对于新来的营销总来说,只有专业形象、人品口碑先立好了,才会有后面的事。


四、暗箱操作是不可持续的,目光还得放长远


一部分职业道德缺失的经理人,很喜欢在各个业务环节搞暗箱操作,谋取私利。这个现象在营销口尤其多见,但从明源君身边的例子来看,这绝不是长久之计。


有些一入职就铺人脉、搞入库、搞采购的营销总,其实明眼人都看得出来,这就是来“炒短线”的。就是依靠蜜月期高层对自己的支持与信任,开始暗中吸纳灰色收入。


但实际上老板们也不傻,生意场打拼那么多年,这点把戏谁会不知道呢?只不过看蜜月期哪天结束,老板们哪天愿意整治而已。


所以抱有“抄短线”心态入职,打算赚一波就走的那些经理人,其实是把命运交到了运气手里。他们其实并不在今天这篇文章的讨论范围内。


真正想要职业发展道路走得长远、稳当的营销人,必须认清楚什么才能真正帮助自己一辈子。目光放长远一些,路才能走得宽一些。


结语


总结下来,营销总活不过第2集,大多出于两个原因。


一是运气不好,面试阶段大意了,被新东家坑了;

二是被自己“作”死,到岗后玩权力的游戏把自己玩脱了。


想要找准平台,营销总们真的需要擦亮眼睛,前期多做一些探查工作,摸清楚公司真正的需求。


另一方面,还是得严于律己。比起搞斗争、赚歪钱,还是专心做业务更长远……


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