正文
2022年，还抱有这些观念的地产人很危险！
作者：文涌
这一年多来行业的深度调整，给每个地产人都带来了外在处境、或内在思考的震荡。过去一些被从业者深信的观点或信念，正在遭受动摇。在这段漫长的调整期中，许多行业的旧规则和旧模式被颠覆甚至被“消失”。伴随而来的，是过去某些大家认为绝对正确的认知，逐渐成了过时的固定观念。地产人如果想要适应行业未来的新常态，就必须痛快抛弃这些观念，回到一个更加理性和客观的角度，来考虑自己后续的职业发展。
“大而不倒”神话的破灭，可能是这一年来地产人被打得最响的一个巴掌。高杠杆时代下，许多房企呈现出对规模竞赛的痴迷和狂热。而源源不断的新增土储、新开工项目，对每个地产人都意味着稳定、靠谱、前景好、不缺活儿干。“做大”对于多数房企和地产人来说，就是一个铁打的价值取向。因此在过去，百强、TOP10、千亿规模等字眼，就是金饭碗的代名词。从业者圈中也演化出了鄙视链，头部房企的鄙视百强靠后的，百强靠后的鄙视非百强的、本土的。在那个以销售规模和土储量论英雄的年代，如果你所在的房企是一家刚起步的本土小公司，项目储备只有3-5个，那么和同行聊天时，你多半会收获一片同情和惋惜的目光。但今天，这个价值观几乎完全被反转，或至少已经被弃置一旁。快周转扩张时代跑在最前面的那些昔日“龙头”，如今翻车一大片，连累一大票员工和供应商掉进泥潭。年底多家危机房企的员工，开始通过各式手段维护自己的权益。这些陷在维权泥潭里的地产人，恐怕做梦也没想到这么大的船竟会有沉没的一天。另一边厢，许多踏踏实实做区域深耕、或本土旧改的小房企，却在乌云之下悠然前行。近期大量地产人和明源君分享年底的离职和求职经历。他们有一个相近的观点，就是在评估未来东家是否值得去的时候，“规模”、“土储”这些指标，只能放在次要位置。现在他们首要考量的，是公司的财务状况是否健康、发展战略是否过于激进。A君有段话说得很形象：“以前哪家开发商拿了地王，员工说出去都觉得脸上有光！但现在，谁家要是再拿了地王，我们下面的人第一反应都是：我去！这怎么做啊！”能不能拿项目已经不是最重要的，关键是怎么拿的、在哪里拿的、拿的项目质量如何、公司资金和专业实力是否足够啃下这些项目……那些排名靠前的房企，可能存在严重的财务问题；土储规模看似很大的房企，也有可能其中的劣质土储或疑难项目，占了很大的比例。如果地产人一味再以榜单排名、土储规模等指标去评估房企，很容易掉坑。
住宅开发是最好做、最好卖的业态，这是业长期以来内公认的道理。我国房地产市场从商品住宅开始，发展了这么多年，任何一家公司做住宅、卖住宅都驾轻就熟。对于地产人来说，如果进入一家房企后立刻有住宅项目可以做，那绝对是肥差，尤其是在一线、新一线城市。一是因为做住宅在规划、产品设计等方面，标准、模式已经非常成熟，任何专业做起来都得心应手，很少碰到疑难杂症导致项目推不动；二是因为住宅产品本身需求量就大，在任何综合体里都是现金流产品，这也意味着做住宅的项目组，来钱结佣也最快。对于每个人来说，做住宅属于easy模式，谁都想做、谁都抢着要做。但那些难规划、难设计、难卖的业态，多数开发商是绝对不想碰的，很多地产人也不知道怎么做，没有经验、没有参考案例，所以面试时都避之而不及。所以过去在很多地产项目中，都会出现职业经理人挑肥拣瘦的情况。空降的项目总、营销总甚至设计总，把前几期住宅做完之后，带着团队哗啦啦地跑路。剩下的那些难啃的骨头，比如写字楼指标、商铺指标等等，就扔给公司和下一任接盘侠来处理。这种做法很长一段时间内，都是操盘手、职业经理人群体之间的一种默契、一种潜规则。许多团队在做开发分期规划的时候，默认都是把难啃的骨头往后排。一方面，好卖的先卖、先回现金，这是正常操作；但一方面，他们是真的不知道那些指标要怎么做怎么卖。这里打的算盘就是只要住宅卖完、奖金到手，换个下家就是了。因此有些地产项目剩到最后的那些产品，要么只能公司想办法找大宗投资机构包掉，要么只能慢慢卖，一栋楼卖5、6年……但这种算盘注定打不长久，因为现在地产人操盘哪种业态，已经不是你想不想的问题，而是你根本没得选的问题。这两年在相对发达的城市中，以综合体形态出现的地产项目越来越多了，而且其中住宅指标的占比越来越少。在各地规划部门的推动下，商业、写字楼、酒店甚至是公共配套等指标，正在一步步蚕食着地产人最喜欢的住宅指标。有时候一个综合体10栋塔楼，住宅只剩下一半，甚至只有2栋……这样的项目并不是不能做，也未必不赚钱。只是以前大家专盯着“肥肉”吃，现在碰到排骨，就不知道怎么啃了。他们在主观意愿和客观能力上，都还无法适应。但面对市面上“肉”量供应不可避免的缩水，即使跟着职业经理人跑路，又能跑到哪里去呢？地产人决不能一直期待有好做的项目，在下家等着你。近期明源君已经不止在一篇文章中提到过，存量时代已经真正到来。从土地供应结构、规划部门监管、房企拿地模式转向等多个角度来看，多元业态操盘和存量物业经营这两件事，都已经正式落到了每个房企的赛道正中间。企业绕不开、从业者更加绕不开。如果继续以没有经验、没有成功案例为由，逃避非住宅业态操盘的考验，那么地产人迟早会被逼到角落，甚至被淘汰出局。打个更直白的比喻就是：“市面上连肉都买不着了，你还天天想着吃和牛？”这并不是一个何不食肉糜的结论，而是摆在地产人面前最赤裸的现实。以后找不到住宅做了，总不能这份工作就不要了吧？作为从业者，如果还想与地产行业一同长远地发展下去，就必须正视并接受变化，对自身专业能力进行查漏补缺。无论是营销、设计、工程还是项目总的角色，都应该改掉过去那种“一锤子买卖”的卖家导向思维。培养以用家、用户为导向的多元业态操盘能力，是让地产人在行业中继续前行的一个关键。
深耕专业这个话听起来很正确，也一直是许多地产人笃信的观念。但在如今剧变的行业形势中，专业深耕只能说是做好了本分，但未必足以帮助自己获得长远发展。前期明源君在多篇文章中谈到，在各大房企中，一些用了十几二十年的职能分工链条，正在被打破并重塑。一方面为了适应和匹配市场的变化，房企正在不断增设新的专业岗位。另一方面，一些房企“大部门”所囊括的职能已经足够冗余，有必要进行拆分管理。传统的开发公司专业分工，面对现在的各种新经济、新需求和新竞争，存在许多落后的地方。无论是对照制造业还是互联网，地产开发企业始终缺少一些对产品反复钻研的精神，以及以用户需求为导向的运营思维。毕竟过去卖房就是一锤子买卖，大家都在拼周转速度。至于产品是否需要迭代、客户评价是否满意，对下一个项目运作的影响并不大。但如今快周转玩不动了，行业意识到竞争终将回归产品与服务，那么企业内的专业分工就必须以“用户思维”来重新审视和调整，让组织去适应新的竞争方向。比如有些房企的成本部门，就新设立了材料研究院这样的技术部门，专门追踪市面上新材料的研发、应用和价格波动，以求为终端产品做到更精准的赋能。又比如大量规模房企的设计部，已经逐渐向研发型部门转型，甚至独立设置了研发中心。设计人员不能只会做设计，还必须具备产品优化意识，懂得识别市场需求，懂得建立产品库。这也是为什么有些房企会为了某些新兴专业，专门设立新的部门、中心。因为许多中年老总的管理半径和经验储备，已经不足以应对、不完全适配正在变革中的全新分工体系了。因此，现在的行情要求每个地产人，多多少少都要具备一些跨界能力。成本得懂技术、设计得懂市场、营销得懂设计……以前深耕专业尚且行得通，但前提是这个细分专业，能被整个行业的分工体系所需要。但现在，连这个前提都已经动摇了，再坚持埋头在专业领域的舒适区不出来的话，对长远的职业发展是很危险的。
甲方在任何行业里都是爸爸的角色，这几乎已经是每个人的共识。但前提是甲方爸爸真的能让供应商按时回款、赚到钱，如果这个前提没有，那甲乙方的地位差异必定不成立。过去房企是没有这层担忧的，一家规模房企能养活许多的供应商，而在甲方做供方管理的地产人们，自然也习惯了当“爸爸”。但如今这么多房企陷入了危机，也拖累着一大批供应商年底收不回钱、揭不开锅，几乎也被逼到了绝境。在这种极端情况下，对供应商来说哪还有什么甲方乙方的说法？今年房企在销售端的压力非常大，而渠道方却从中获得了最大主动权。现在多地渠道商于开发商合作，都要签对赌协议甚至要求缴纳保证金，以保障自身的回款安全。有些濒临暴雷边缘、或财务状况不太稳妥的民营房企，甚至已经到了无供方可用的境地。供应商为了控制合作风险，对民企的单子都变得极其谨慎，尽量不去接。许多甲方地产人刚开始还会感到错愕：“这是你跟客户说话的态度吗？！”但后来真的是迫于无奈，得反过来维护乙方关系，甚至请吃饭等等。甲乙方的角色貌似已经反过来了。无论是在合同谈判还是项目执行层面，供应商都已经不愿再当“孙子”。对于许多一线地产人来说，乙方揭竿而起真的是一件让人焦头烂额的麻烦事。没有供应商的帮助，项目推不动、事情做不完，最后倒霉的还是自己。但正是这么一个契机，把许多具有“爸爸情结”的地产甲方给拍醒了。行情逼着他们学会尊重乙方，意识到甲乙方一直是相互成就的关系，而非甲方单方施予。明源君的一位朋友在地产公关公司做事，前几天他给我吐槽，原话就是：“当初用我们的时候，价格往死里压、催款往死里拖，怎么不考虑一下合作伙伴的困难？真不怪我们翻脸不认人的……”供求状况发生逆转、回款风险不可控，这些行情变化已经打破了房企，在供应链中的绝对优势地位。地产人在后续与供方的合作，必须要认清这个现实。如何摆正合作姿态、维护好供方关系，保持项目工作的正常推进，是当下最为关键的事情。一旦乙方集体出乱子，被耽误的还是销售终端的出货与回款，房企已经经不起更多的重创了。行业剧变的震荡波，正在传导至每一个企业和个人。许多房企的观念已经变了，调整战略的速度也很快。作为普通地产人，观念也必须要跟随行情作出改变才行。尽快抛弃或修正那些已经不适用的固定观念，对当下实际工作的推进，和未来长远的职业发展，都有好处。
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