房地产增量见顶、开发规模收缩。转型做存量领域，成了不少地产人的首选。主要有三个原因：
一是存量的想象空间更大。目前国内的存量市场规模大约在500万亿级左右，而且每年有2%的增量会转化为存量。
二是地产人具备先天优势。不仅存量和增量的盈利、管理的逻辑是相通的，而且地产人经过了行业的洗礼，对资产管理的各个环节并不陌生。三是很多企业的存量资产管理还处在初级阶段，认知比较浅。特别是一些国央企的存量资产体量庞大，急需盘清盘活。但目前这方面的专业人才非常稀缺，有老总表示，高薪也很难挖到优秀人才。由此来看，地产人转型后存在有比较大的发展空间。
那么，大家究竟该如何把握机会，更好地理解存量资产管理？现阶段，国央企的存量资产管理是如何做的？有哪些提升路径？
广州从化城市建设投资集团副总经理郑建军在做客“明源地产研究院”直播间期间，针对上述问题分享了自己的心得。今天就整理出来，供大家参考。
存量时代，资产管理有很多机会。但在转型做存量之前，需要正确理解其经营模式。下面详细来说。
目前，存量资产的收益模式，大致可以分为三步。现阶段，很多企业正在不断升级进化的过程中。第一步：以租赁物业、租赁经营为主要收入，获取稳定的租金收益以及物业管理服务的收益。这是最传统的物业管理模式。第二步：资产性的增值收益。通过更加精细化的运营手段，对物业的升级改造，来带动资产的大幅增值提升。第三步：通过资本运作，比如说股权合作以及资产证券化，来实现收益。而目前，国内的存量资产的运营模式，主要有以下4种：
2、合作开发模式，比如国有企业的老旧园区和土地，引入社会化资本来盘活，由第三方来负责计划投资，参与运营，国央企来控股并表，做大资产规模和体量。3、资产管理的模式，比如老旧园区通过升级改造，变成了优质资产。在经营过程当中，可能会引入专业化的资产管理公司来运营管理，提升资产的品质。
4、租金换投资的模式，这在现代化的一些园区中运用比较广泛。比如入驻的一些高新技术企业，或者具有发展潜力和空间的战略性新兴行业，可以采用投资股权的形式，通过租金换股权的方式来投资。现阶段，对于存量资产体量庞大的国央企来说，现阶段是巨大的发展机遇，也面临着全新的挑战，主要有三点：
1、存量业务模式不清晰，整个经营体系需要升级、完善。
如何应对？很多大型国有企业的存量资产产权，属于各个不同的二级集团。按照相关规定，产权不能随意转让。
为了做好资产统筹管理，很多国央企都在集团系统内成立一家资产管理公司，由二级集团和资产管理公司共同进行资产管理。
其目的，一是对资产做盘清盘点，处置低效、无效资产。二是对优质高效的资产统筹到管理公司当中，按照资产评估的价值来入股。资产管理公司获得资产的经营权，二级企业拥有产权，以其资产评估价值确定其在资产管理公司份额。
而经营收入分成三部分，一部分用来做资产盘活，比如升级改造、微改造等，另一部分则作为资产管理公司必要的成本费用开支，比如一定比例委托经营管理费用、人员工资、薪酬、物业维修维护等。剩下的经营利润，按股权比例来返还给资产的产权方。
二级企业和资产管理公司签订委托经营协议，确定委托经营资产的范围，对这些资产设定一个经营目标值。
笔者认为，以过去三年平均的经营目标值来设定目标比较好，包括经营收入以及经营利润。这些目标会在委托经营协议当中进行约束，然后委托给资产管理公司来运营。
资产管理公司盘活、运营管理。除去必要的费用成本外，所产生的经营利润，大概可以分成两个部分，第一部分就是按照委托经营协议当中的目标值，返还给产权方，第二部分作为升级改造后里面的一些增量，做增量部分的分成。
其次是业态调整。对资产做一些调整、升级改造。厂房、园区升级改造往往是国有企业的重点。然后是资产运营管理，通过招租、招商以及产业导入，来提升租金，使得现金流增多，资产价值提升。最后是资产退出的方式，比如说通过REITs、ABS、上市等形式，实现资本资产的退出，这也是国有资产经营当中的重要一环。
想要做好这四点，国央企需要找到适合自己的实施路径，构建自己的管理体系。下面来看看目前标杆企业的做法。
第一，集团总部需要牵头做顶层设计，战略职能部门组织成立资产管理平台公司，作为资产管理的平台和抓手。
第二，需要提供组织保障，集团层面成立的资产管理公司，将资产统筹到平台公司，实现存量资产的产权、经营权分离，实现存量资产经营过程当中能够实现集中化、规模化、专业化、市场化。
组织保障包括组织架构、人员定岗定编、括岗位职责和边界，以及决策机制和决策的流程。第三，要注重能力培养，按照资产运营管理的模式，平台公司成立之后，需要建章立制，设立体系流程、标准，比如资产租赁管理制度、项目投资管理制度、物业招租流程、合同审批流程等等。
在这个过程当中，需要搭建懂产业规划、招商投资、项目管理、项目策划等专业化的人才队伍。通过人才队伍的建立和完善，建立现代企业管理制度和体系，后续围绕物业经营，这是最基本层面的物业经营、资产盘活以及开发改造、资产管理和资本运作各方面去发力。
第四，坚定地进行数字化转型，利用好数字化信息工具和平台。一是为了提升运营管理的效率和效益。二是做好风险管控的，比如在资产经营过程当中的合规经营决策，还有流程的合规，事后审计各方面合规以及相关流程的合规。
目前国央企主力推进数字化，通过数字化工具赋能管理，运用资产管理系统来加强土地、物业的管理，再配合进行业务的流程的压缩精简，实现规规范化和集约化。以市场研判、业态研究和项目定位，盘活“原始”经营和落后经营状态的土地、工业园区、老旧厂房、仓库，整体规划、改造升级、功能改造、价值再造、产业升级，注入产业资源和品牌资源， 提升资产品质，其适应未来城市发展属性。
比如，老旧的园区、仓库等物业，不能说简单的推倒拆除重建，可能会涉及一些历史遗留的问题，原来没有产权证的物业，后续就没有办法重建起来。这是一个需要注意的环节。
在这个过程当中，需要对整个市场进行研判、业态进行研究、项目进行定位，从整体来进行规划和升级改造以及价值再造。也要结合城市和区域发展的特点，实现再开发利用，再注入一些产业资源和品牌资源。产业资源方面，有主业经营的国有企业比较重视的，比如环保集团，可能涉及到低碳环保相关概念的产业。品牌资源方面，引入一合作方的品牌资源，提升项目的品质。整个项目升级改造完成之后，重新进入市场，对整个园区和地块空间再进行赋能，使这个园区能够适应城市发展的属性，后续也带动整体项目经营的和经营效益的提升和运营价值的提升。存量物业的升级改造，比如涉及一些老旧物业，通过软硬件的改造，业态布局的功能更新，项目亮点的塑造。比如，建筑物业的内外装修，新增一些智能化的设施，使得对整体客流量、租金以及出租率，能够得到稳步提升，从而带来整个物业的升值。对一些有潜力的老旧物业进行微改造。比如像办公酒店以及商务中心进行重新定位和升级改造。更新和调整业态，进行跨界合作，业态结构以及在主题打造和品牌组合上面来适应市场的上新趋势。这里也涉及到一些考核机制。要预估下一年的投资改造成本，以及对经营方面的影响。在考核过程当中，适当考虑，比如说降低或者是剔除需要升级改造、微改造的这些资产年度考核。对一些物业翻新升级改造的项目，第一年可能是改造期，第二年为培育期，第三年才是真正的运营成熟期。以三年为期，来设置经营的考核目标。我们在前期启动的过程当中，每一年都有新进入培育期的项目，每一年都有进入成熟期的资产项目，而且每一年也纳入升级改造的项目，这样对整体的影响不是很大，但是对刚开始起步转型的影响还是比较大的。想要更快地发展，离不开高效激励的机制，对资产管理团队充分授权，建立激励机制，激励包括以下几个部分：一是比如物业升级改造取增量、完成超额完成经营目标增量的部分，拿出一定比例，作为团队的奖励。二是在成本管控、工期进度方面，原计划是半年或者是一年的，提前三个月或者是多长时间投入运营使用的，也可以做奖励。三是设置一些专项奖项目，比如引入优质龙头企业大客户、长期稳定大客户，可以设置专项的奖励。在资产管理方面，国央企有巨大的优势，但也存在一些问题。
笔者认为，接下来企业需要以业务部门为核心的虚拟指挥部，配备各类资产经营的管理团队，科学推动项目完成。这都是地产人转型的机遇。
