正文
先有上海某国企斥巨资拿下黄埔“钻石级”土地包，引起市场轰动；后有各地民企陆续下场拿地，如西安10月上旬最新土拍共卖出了5宗宅地，其中有4宗由民企获得。
房企拿地的积极性回升，让大家对楼市有了一丝期待，但随之而来的，也对房企的业务端有更苛刻的考验。
俗话说“营销流的眼泪，一定是拿地时脑子里进的水“。在经历过高周转市场的伤痛后，当下的房企比以往更为严谨，不仅在拿地上更为严谨，在项目业务开发上更为理性了。
可是，随着近年业务的收缩，很多龙头房企的客研逐步被边缘化，生存空间压缩，已经无路可退了。
虽说市场的发展让很多房企意识到客研的重要性，但其实大家并不知道如何善用这个角色，当出现业务缩紧时，这些岗位又会重蹈优化之路。所以，在逆势下，房企如何利用好客研的角色，为项目赋能，今天我们来和大家探讨下。
客研“万能“论
是逆势下对该角色最大的误解
业内曾经有一句话：客研的诞生，更多是管理者内卷的产物。
回顾客研的过去，成立周期不长，但拿地、定位、营销、设计各个环节都要参与，赋能各个岗位，它贯穿整个地产开发，备受重视。
很多房企过多依赖这个角色的赋能，把客研视为一种“超人“，认为他们有扭转乾坤的能力，进而让客研的工作变得越来越卷：
客研常规的工作是与数据和报告打交道，但大部分人会认为这项工作相对基础，而忽视它背后的工作繁琐及困难。某些房企缺乏对数据的目的性，盲目地搜集数据，不仅增加客研工作量，还非常无效。
比如，某些投研或产研报告动辄百页以上，然而，这些千辛万苦整理出来的数据有些其实无关痛痒，甚至管理层都不会关注，却被放置出来，以此营造“只有数据够丰富，够新鲜，判断就一定会更精准“的假象。
尤其在地产下行周期，为了更加严谨地拿地，很多房企对这些数据的颗粒度要求更加精细。
明明可以几页就可以说清的结论，偏偏要做上百页，这种行为无疑只会舍本逐末，让人忽略客研研究的价值。
久而久之，客研也被视为房企的数据搬运工，价值感一下子降低。
再者，过多依赖客研对业务的赋能，事无巨细均需支持。
客研除了在投研，产研阶段辅助项目，它还需要无时无刻配合不同的部门工作，答复他们的“灵魂拷问“:
比如，某房企客研曾透露，在项目定位阶段，精装同事会咨询他们某马桶品牌是否匹配客户需求？景观同事会问这棵树是不是客户喜爱的？成本的同事会问国产品牌他们喜欢什么牌子……
更有意思的是，这些兄弟部门如果没有客研去调研的数据，他们不敢向上汇报，为此，客研需要花出很多时间去协助他们完成调研，完成上会的要求。
这些部门过度卷集背后，反馈出房企过分强调“以客户为先“的原则，但客研毕竟不是超人，不可能对客户的认知非常全面，过度放大客研对客户认知，没有抓大放小，说是严谨，实则有点可笑。了解AI智能工牌pro，读懂客户，加速转化
在日常工作中，客研需要通过大量的市场与客户数据去沉淀，以此研判趋势。
但是，单靠一个人去获取数据的能力是有限的，尤其是对于一些土地广阔的区域，更考验客研的人脉资源、信息搜集等能力，因此，它需要第三方的力量去完成。
可很多房企却过度放大客研的个人能力，不想投入，就想获取完整的市场信息。比如对于竞品的来访成交、对于某类群体的客户需求的解读，这些数据，既机密又需要有大量的数据源，没有第三方机构，基本上一个人做出来的研究既不全面，而且也不真实。
尤其在当下，客研的人员不断精简，一个客研通常需要负责几个城市的数据整理，这个工作量就更大了。
做研究的工作从来都不是一个人成事，它是需要一个组织，团队才能完成。
那些行业巨头做客研都是做了很多的投入，像龙湖、绿城，他们会投入大量的资金研发自身数据系统，也会邀请第三方机构做数据供方，尤其对于地产行业，数据持续动态更新，更需要这些机构来做支持了。
时至今日，我们常说要模仿某个企业的客研，可却忘记人家在背后的产出，要知道，好的客研体系确实是用钱砸出来的，而不是单靠某个人就能成功。
后地产时代的客研
更强调组织的培养
在错误的认知观念中，房企对客研的培养往往是片面的，没有体系化的培养，当面对逆势时，客研人的生存空间自然变小。
与其一直在强调客研的价值，不如实在一点，还是回归业务本身，尤其在面对地产长周期的经营，它能解决什么问题。
究其根本，对房企经营客研，它不仅仅是人的问题，也是关乎一个组织如何做好培养他们。主要涉及三大模块：
大部分的客研成果和业绩很难挂钩，它缺乏理性的评估，大多都是管理者的主观感性判断。
因此它需要集团自上而下，有更明确，理性的绩效考评机制，让工作内容量化，形成可视化的成果。比如，在绿城集团，会把客研的工作分为三大项，分别是结果，过程及专业和组织架构建设，占比分别是40%、45%、15%。
以结果类指标为例，它针对的是客研在投研阶段的专业判断，通过量化的打分因此评定客研的专业度。
这个打分会从量、价、定位节点三个维度，以此考量客研在投研定位精准度。
这里就会产生一个公式：单项目投研定位精准度得分=A（首开销售额兑现度）×35%+B（首开均价兑现度）×35%+C（定位节点达成率）×30%。
这种评估模式让投研的工作标准清晰明了，并对前期客研的判断做好回顾，有效评定客研专业度。
除了在集团层面做好考核的机制，客研的考核还需和项目层面做好挂钩。
这一点就需要项目管理层做好牵头，针对各个项目节点需要输出的工作内容，与地区客研做好拉通，做好工作的细化项，明确工作内容，而不是把工作边界弱化，哪里需要去哪里。
客研的工作是贯穿整个项目全经营周期，作为项目团队的粘合剂，研究只是它岗位的底色，更核心的是如何让客研的研究的成果为项目提效，这才是企业更应该关注的事情。
1. 建立起公司的的标准化模型，形成自上而下的统一沟通语言。
对公司而言，了解客户不仅仅是一个部门的事儿，更是整个公司每个人都需要去贯彻的。
因此，很多房企的客研会结合大数据的分析，以此建立自有的土地、客户语言，并推广到不同的兄弟部门，以此形成统一的战略思想。
以龙湖建立的6X6地图模型为例，把全国的战略城市土地划分成UC0T等级，结合对这些土地所在的行政区等级进行交叉分析，形成了36个土地板块，这些土地板块成为龙湖从集团到项目客研统一的标准语言，在各个部门中都得到了贯彻运用。
除了对土地形成自有的标准化，很多头部房企的客研也会建立起客户的、产品语言等，
这种统一的语言标准，为部门间形成有效的沟通机制，在投研、产研上会阶段减少了沟通的成本，让项目开发运营效率大大提升。大厂客研的先进，除了他们有很好的业务创新，更重要的是他们肯砸钱去做数据沉淀。
比如，龙湖的客研会拥有自有的数据网络系统——猎鹰，在这个系统中，地区客研可以随时录入、修改市场数据，并且投研、定位的数据均可录入到线上数据中得以保存。
这样做有2个好处，一个是沉淀过往的数据，形成自有的数据库，继而更好地对战略城市做好感温；二是精简人效，规避通过线下长而冗余的报告撰写，并且线上报告技术部门可以共同协同撰写。
除了会增加线上工作的协同，龙湖的客研配合IT研发市场监控APP，在这个APP中，管理层能尽快掌握目标地块的市场信息，减少了每次需要了解信息就要形成大报告的难题。
放眼市场，任何一个行业做数据处理都需要科技智能产品支持，倘若还像以前一样，分析数据靠着最简单的人工整理，这种研究模式可以说非常落后了。
在当下业绩为王的时代，很多房企更加注重业绩的产出，毕竟活下去才是首要的任务。
因此，逆势下的客研转型，除了要一流的投资眼光，更要能扎根一线，做好业务的支持。
以往的很多公司客研，更多会聚焦在投研阶段，而忽视对案场的赋能，但实际上，客研对于案场营销的价值，是非常大的。主要体现在策、销、渠上：
客研作为设计与营销的桥梁，可以辅助策划需要把产品的价值转化为大白话，形成营销说辞，让销售理解，进而传达给客户，做好价值的最大化传达；
宏观上，洞悉市场发展，针对价格、推售周期给予合理的动态提议，站在客观的角度做好价量策略。
微观上，做好推售楼栋及分户的定价策略，比如层差、楼差等，保证利润及销售的平衡；
在每个营销案场，都会有完整的客户台账，营销虽然掌握这些客户信息，却不会深度分析，客研可结合这些台账数据，实时对案场的客户发展进行回顾，形成客户地图，得到客户来源的街道板块，有效细化营销渠道的颗粒度，做好拓客路径，解决找客户的难题。
除了对客户的来源梳理，针对案场目标群体做好形象描摹，进行给案场人员解读，有效地辅助项目瞄准核心客群。
后地产周期，客研的业务不能只有理论输出，更需具备落地性，这也是接下来地产客研接下来需要做好的业务调整，从某个层面，客研就是充当营销操盘“二把手”角色，因此，需要不断强化他们的一级属性，这样才能让他们在工作有更多客观的反馈。
时代总在变化，大家以往对客研的认知也不能停留在浅薄的一面。
一个岗位的发展，他需要的是体系化的组织经营，以及人力物力的投入，肯定不是单一的个人能力就可扭转，逆势下的客研，它不仅需要内炼，同样地，也需要外修，企业需明确自身的发展需求，明确客研的发展方向，这样才能让这个岗位的价值得以充分发挥。
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