读财政史，可以看到一个国家或王朝的兴衰——不仅是经济的发展，还有社会的结构和公平正义。

上市公司的年报，同样是一个行业的编年史。

截至3月底，但凡还正常的公司，都已经公布年报。明源君熬夜看完了几乎所有典型上市房企的年报，以及业绩发布会的内容，越看越害怕，因为，透过这些典型房企的年报，明源君发现房地产行业的逻辑真的变了！

管理红利时代就是拼刺刀

赢了才有红利，输了出局

2020年，房地产行业经历了一场惊险的过山车——年初疫情突袭，销售额几乎归零；年末的销售面积和销售金额却双双创出新高。

然而，与此同时，一家接一家百强，五十强，甚至此前的十强房企纷纷曝出危机。而很多人相信这才刚开始。

因为，逻辑变了！

业绩会上，融创中国董事会主席孙宏斌判断，新房销售市场将达到20万亿元，中国城市化率还有20个点的增长空间；旭辉控股董事长林中说坚定看多中国，看多房地产行业……可是，旭辉2021年制定了2650亿元的销售目标，比2020年增长15%；融创2021年销售目标为6400亿元，比2020年增长11.25%。

纵观所有典型房企，之前那种高调冲规模的言辞已经绝迹，像孙宏斌这样谈论增量空间的声音也极少，更多的是强调“集中度”，强调未来一到两年内“三条红线”降至“绿档”的决心。

这一点不奇怪：增量方面，即便未来如孙宏斌的预判，空间也不到20%；至于“三道红线”降至“绿档”，更是代表了信心——否则，无论是合作方还是购房者，都会对你保持高度警惕。

因此，“管理红利”也是3月房企年报季里的热词——碧桂园、佳兆业，乃至利润之王中海等，都无比强调这四个字，以及自己过去1年里在这方面取得的进展，碧桂园就强调自己2020年成本管控成效显著，费率大降了18.4%。

众所周知，管理红利这个概念是郁亮在去年正式提出的，之后迅速成为热词，但各自的理解不一，精细化管理、降本增效、提高人均效能等，都被归入管理红利的范畴。在2020年财报中，万科对此进行了阐释——

管理红利时代以“充分竞争”为主要特征，竞争烈度将显著提升。如果说，土地红利 时代和金融红利时代，决出的是收获的多少、发展的快慢；那么，管理红利时代决定的是企业的生存，不能胜出则意味着被淘汰。

因为，未来企业不能再靠囤积原材料、赚土地升值的钱了，也不能再靠加杠杆赚金融杠杆的钱。

再结合郁亮在业绩发布会上再次提及美的集团：

2007年，家电行业市场已接近“天花板”，但经过残酷的洗牌，存活下来的龙头企业比如美的、格力、海尔，最终都凭借着好产品、好服务和好的经营管理能力赢得了市场，给股东创造了良好的回报。以美的为例，在家电行业的管理红利时代，无论是产品力还是盈利能力都有了明显提升…

2020年，中国家电行业的总营收为14811.3亿元（数据来自工信部），美的、格力、海尔的市占率达到45%以上。

这就是房地产行业“管理红利”时代的命运——存量厮杀，刺刀见红。虽然其集中度不会像家电行业那么恐怖，但相比现在，至少还有1倍的提升空间。

按销售额统计，2018年美国前三大开发商霍顿、莱纳、帕尔迪市占率分别为9%、8%和7%；按销售套数统计,则分别为13%、8%、10%。

而目前，碧桂园、万科、恒大的市占率均在4%左右。未来一定会出现1.5万亿甚至2万亿规模的巨头……

所以林中说：高手对决，只有千里马没有黑马。

这对像龙湖这样的“三好学生”却是利好——过去，黑马频出，好学生在数字上看起来比较吃亏；如今，要求大家都必须做三好学生。不少规模房企，甚至巨头在此之前得先还清旧账。

如做不到多项全能

也做不了单项冠军

在2015年5月22日的股东大会上，时任万科总裁郁亮抛出了“未来十年市值达到万亿”的新目标。

郁亮所说的万亿市值，指的是万科成为多业态上市平台，新业务独立分拆上市，整个“万科系”加起来1万亿市值。当时，他还提到，要“在住宅和传统商办地产之外找到新的增长点……希望十年后的利润来源中，有一半来自于现在的传统业务，有一半来自于新业务。”

当时，行业新一轮的大行情已经启动，嗅觉灵敏的恒大已经发出“48天上100个项目”的军令状。很多刚从鬼门关里走了一遭的房企，又在摩拳擦掌，准备大干一场；本来已经在转型的房企，又调转船头，all in地产开发。因此，郁亮当时的言论更多被理解为宣传造势……

可是，如今，恒大已经提早一步实现了万亿市值的目标——

截止4月1日收市，恒大汽车市值达到5895亿港币，恒大物业市值1706亿港币，中国恒大市值1896亿港币，恒腾网络933亿港币，嘉凯城128亿人民币，再加上计划今年底或明年初上市的房车宝（前不久引入163.5亿港元战略投资，按照投资额和占股比例估算，房车宝现阶段的估值已超过1600亿港币），总市值妥妥的超过万亿。除此之外，还有恒大童世界和恒大冰泉可以分拆独立上市。

对此，恒大管理层在业绩发布会上表示：地产大局已定，前三巨头的地位难以撼动。未来，同心多元化是工作重点。

事实上，强调转型，是过去几年来房企财报最重要的变化之一。

过去，强调转型，部分还有些口是心非，因为即便是多元化做得不错的万科、恒大、融创等，到现在，新业务的营收占比都还比较低。现在，则要真诚得多！

上面这句话是某top50房企老总跟明源君说的。

至于理由，很简单：

一是虽然这些新业务的占比很低，但是资本市场给予的估值远高于地产开发板块，仅靠地产开发板块，是无论如何也不可能达到万亿市值的。当然，有不少人觉得，这里面泡沫比较大，但投钱的人会难道比你傻？

二是不转型不多元化，未来你会失去参赛资格。

最简单的，地方政府在出让土地时，设置的门槛越来越多，没有多元化的能力你很难拿到既优质又价钱合理的地。

旭辉总裁林峰在业绩就表示，多元化渠道拿地利润往往会远超招拍挂项目，因为“都靠拍地未来你的毛利跟净利压力肯定会比较大。”

在旭辉2020年1310万平方米新增土储中，通过一级开发、商业勾地、收并购等渠道新增的土储占比达到了51%。2019年时，这一数字只有33%。51%的多元化拿地，能够带来超过3倍的销投比。

中海地产总裁张智超在业绩会上透露：“从2019年开始，我们就更加重视关于非公项目的获取，所以我们在集团层面单独成立了拓展及产业合作部，希望扩大我们的朋友圈和生态圈。”

林中在投资者会上还表示，旭辉希望打造出一个生态型的业务平台，在这平台中除了住宅开发、商业办公等业务之外，还包括了物业、长租、健康养老、科技IT和产业创投等。

郁亮表示，万科不同业务类型，要接受上市检验，先后都会上市，上市考虑全面和长期，全面是考虑业务协同性……

10年前，被问及是否跟王石存在分歧时，郁亮就说过：万科本身不想做商业地产，是为了做好住宅而去做商业地产。

万科养猪，也是这个逻辑。

龙湖主航道业务进一步升级为C1地产开发、C2商业运营、C3租赁住房、C4智慧服务、C5房屋租售、C6房屋装修六大板块，也是这个逻辑。

在祝九胜看来，经营性业务的生意模式、现金流特征与开发业务区别很大，不适合沿用开发时代的标准进行评估，对于经营性业务，应避免从单一的财务视角去评估，而是用长期最大化市场价值来衡量。

他以GIC转让上海七宝万科广场股权和万纬物流为例：GIC持有七宝万科广场股权的七年时间，IRR达到了16%以上。平时由于是历史成本法计算，这些价值创造很难在当期财务报表中体现，但GIC转让凸显了其市场价值非常高！

所以，你看，管理红利时代绝不仅仅是控制成本和精细化管理那么简单，他要求你要从单项冠军变为全能选手。

对企业来说，人才越来越重要

但开发板块2/3的工作会消失

1962 年，A·钱德勒教授出版了《战略与结构》，在书中，他通过对通用汽车、杜邦公司等美国80家大型公司的发展历史进行研究，最终得出一个当时著名如今已是常识的结论：组织结构服从于战略。

所以，这两年，规模房企的组织架构变动十分频繁，有的房企几个月一变，让人看了都觉得十分折腾，但这种折腾却是十分必要的。

在业绩发布会上，郁亮指出，万科这几年战略比较清晰，但遇到了两大短板，一个是组织，一个是人才。万科从两年前开始做组织适配的问题，但在组织适配战略的情况下人才需要先行。

万科、中海被誉为地产界的黄埔军校，怎会遇到人才的短板？

还是前面所说的原因，行业的逻辑变了！

万科今天是在跟腾讯等互联网企业竞争人才，因为科技已经融入到万科业务的方方面面，对人才的要求发生变化了，原先是从房地产行业中去选择优秀人才，现在需要从全社会选择优秀人才！

郁亮说，对于应聘人才，集团层面要求在两天之内给回复，每两天会开一个人事方面的会，不能让人才在等待中降低万科对他的吸引力。

龙湖董事长吴亚军也在业绩会上表示：公司每个招来的学生基本都被我面试过的。我在招他们的一瞬间在想，他们能不能在这里工作30年或者40年到退休……

去年，龙湖招了500个国内外名校的岗位，哪怕80%被吴亚军面试过，这个强度也是很大的。

考虑到龙湖有数万员工，这个动作更可以说是十分重视。

像万科、龙湖这样重视人才的房企还有很多很多，为何？

因为，这些校招管培生被寄予助推公司转型的厚望，比如龙湖的C3租赁住房团队，整个年轻团队服务，租赁住房业务的客层在21岁到32岁，年轻的团队能更好理解用户。

即便是在地产开发板块的，也多是在从事数字化等更具有开创性的工作。

所以，这两年，房地产行业呈现出一边优化减员，一边大举招聘的现象。中年危机，人才年轻化，都只是表象。更深层次的逻辑是行业变了！

2020年，万科地产开发板块的人均产能（合同销售额/员工数）是3553万元，这个数值并不算很高，排在其前面的还有不少，如果整个行业未来能达到这个水平，开发板块只需要50万人左右，即便只有万科2020年一半的水平，也只需要100万人左右，而现在整个行业有300万人左右！

物业、商业、物流、长租公寓、科技等板块，需要大量人才，但只有极少数人能够跃迁过去。不论你是成本口的、运营口的还是工程口的，如果不能做到前30%，未来都要另谋高就。

在林中看来，未来能存活下来的对手都是行业里的高手，大多数不会有明显的短板。企业如此，人必然也如此。

小结

比销售数字更重要的是，行业竞争规则正发生深刻的改变。“土地”、“金融”，都是单项的关键资源，而“管理”，是全方位的能力要求，而且，企业需要在个方面做到极致才会有优势。

正如彼得德鲁克在《动荡时代的管理》一书中写道：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”。谁会在未来的竞争中胜出？我们拭目以待。（作者：明源地产研究院 凌峰）