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仁恒,是怎样炼成的?
作者:王恒嘉


地产行业,哪几家房企的房子品质最高?


明源君就这个问题,问过不下100名业内高管,其中90%以上的人提到了同一个名字:仁恒!


而根据2020年的统计,其产品销售均价在百强房企中排名第1,达到了39563.5元/平方!仁恒的销售总额,近2年也有较迅速的增长,2020年达到888.2亿,排名第47位!

 

仁恒的品质,为何能在业界、市场同时获得如此高的认可?仁恒如何在品质和规模发展之间找到平衡?在三大红利消失,大家都在追求“管理红利”、“长期主义”的今天,其他房企又能向仁恒学习些什么?


日前,明源君在上海对话了仁恒置地集团董事局主席钟声坚,他非常坦诚地讲述了仁恒的成功经验:仁恒的几大初心,以及如何通过制度、团队的建设,保证初心的落地……



仁恒的3大初心


很多开发商是在2016年,市场供需逐渐平衡、客群从刚需转向改善之后,才开始做精品。


而仁恒,从20世纪90年代刚入行的时候,就已经坚持精品战略了!仁恒十几二十年前做的项目,各种设计非常人性化,对比今天的产品毫不过时!

而之所以如此超前,是因为仁恒有几大初心:

 

一、对珍贵土地的敬畏心:要充分挖掘每一块土地的特质,因地制宜

 

钟声坚早期在新加坡创业和生活,而新加坡是一个土地资源极度稀缺的国家。因此,“土地珍贵、善待土地、用心造好房”的理念,从仁恒诞生之日起便是企业的信念。

 

具体到实际操作来说,仁恒会针对每一块土地的特点,给出个性化的设计、开发方案,也就是说,几乎每一个仁恒项目,都是针对该地块量身打造的。


举例来说,仁恒在三亚的酒店,就像一艘邮轮停在海边,每一个房间都能看到海。仁恒在珠海拱北的项目,正对港珠澳大桥,整个项目包括酒店、写字楼、公寓,设计得很有特点,已经成为一个地标。

 

三亚仁恒海棠湾皇冠假日度假酒店


地产行业不断流行各种风格,项目一味跟风的话,总会过时。而仁恒的项目,因为设计几乎都是因地制宜的,所以几乎不会过时。

 

二、对客户的同理心:客户不容易,要做质量好的、人性化的、舒适的项目

 

90年代,仁恒刚起家的时候,人民币最大的面额是10块的,很多人买房子是用麻袋装钱来买,花掉家庭所有积蓄之外,还要在外面借很多钱。


仁恒核心团队从一开始就认为,客户买房不容易,“如果不把房子的质量做好,企业从业人员的品格都有问题”。

 

仁恒认为,项目质量不是某个单一的方面,而是一套完整的生活方式。也正因为这种理念,仁恒设计项目,非常注重人性化的“舒适感”,而不玩好看不好用的花哨。比如:石头、镜子如果太多,看起来富丽堂皇,但不舒适,小孩还容易撞伤。

 

舒适感,是一种生活方式的体现:


房子外观建得好看,就满足了客户对美的需求;

社区管理得好,安全、卫生、井井有条,就满足了客户对安全、私密的需求;

做精装房交付,使住户免受邻居装修的打扰,是舒适;

提供室外泳池、篮球场、网球场、烧烤场所、儿童活动区、嬉水池、宠物乐园等配套,便利业主的生活,也是舒适;

社区园林绿化充分考虑到季节性,春夏植被茂盛,秋冬也不会枯叶凋零,四季有多样景观,是舒适。

一个社区内有100个社群,社交充分,还是舒适。

仁恒社区门口都设置了迎宾楼,一为落客,二为方便快递取放;在仁恒小区的入户大堂外,看不到台阶,而是缓坡,目的是为了婴儿车和轮椅等工具能便利入户……

 

三、坚持长期主义的“恒”心:要带给客户长期价值;不能为了规模而不顾风险

                   

仁恒认为,要给业主更好的体验,势必要多付出一些成本,牺牲一部分利润。短期来看,这部分成本似乎可以节省,但从长期主义的角度来说,却是必须付出的:

 

从客户口碑的角度来说。如果某家企业因为节省成本,让消费者受到伤害,他对该企业就会有不好的认识,不会再复购。


有些房企把成本分为敏感成本和非敏感成本,他们认为非敏感成本很多客户感受不到,可能是无效的。但仁恒认为,长期来说,所有的付出客户都感受得到!


仁恒很早就开始做地暖,当时客户还不知道地暖是什么;仁恒刚开始做标准泳池的时候,客户也还完全没有相关意识。但是,时间证明,好的东西,客户是会欣赏的,而且会传播。

 

从历史的角度来说。建筑的寿命是很长的,巴黎的房子几百年了,雅典的神殿几千年了,中国的很多建筑也历史悠久。今天的开发商即使没有历史上的人那么伟大,也可以做到:让孙子能触摸到爷爷生活过的印记。


“钱是没有名字的,但产品是有名字的。”一些企业看起来赚了很多钱,但一旦战略错误,钱就没有了!可“仁恒河滨城”、“仁恒世纪”这些项目、建筑的名字却永远都在那里。

 

上海仁恒河滨城实景图

 

仁恒认为,带给客户长期价值之外,长期主义的另一个方面,是要掌握好快速发展和防控风险之间的平衡。


市场是多变的,政策是多变的,各种灾害也是不可预测的,仁恒宁可发展慢一些,也不希望因为战略或者投资的失误而让企业一蹶不振。

 

首先,仁恒不是不重视规模,但希望走的很稳。“如果思想太快,脚跟不上,就会摔倒受伤。”仁恒追求规模的前提,是不能突破2个底线:1、产品质量不能下降;2、要保证有一个可靠的利润,不能为了规模牺牲利润;

 

其次,仁恒还建有应对危机的底线防火墙。


举例来说,仁恒核心管理者持有的公司股票,没有拿一股出去抵押,因此即使股价大跌,企业也可以正常运转。


再比如,钟声坚个人在新加坡有八九栋租金收入颇丰的大厦,其在中国香港资产的收入也全部都是归入家族办公室,这部分钱不再购买固定资产,只买债。这样一来,如果公司真的面临缺钱的极端状况,钟声坚个人还有钱反哺公司。

  

钟声坚给自己的定义,首先是一个长期主义的商人,其次是一个追求完美的工匠!


仁恒的名字,是由“仁”、“恒”两个字组成的,其中,对客户好、有同理心等等,都是“仁”的一部分,而坚持长期主义,则是“恒”的一部分。

 

事实上,很多房企也和仁恒一样,有良好的初心,但在发展过程中,却逐渐丧失了。

那么,仁恒是如何保证自己的初心能够落地并且长期坚持下去的呢?



做好产品的6个核心动作


仁恒能够实现自己的初心,做出好产品,关键是做了下面这6个核心管理动作……

       

一、选对城市:藏富于民的地方,客户会为优质产品买单

 

好的产品,价格肯定会高于一般的产品。如果选错了区域,做出好产品没人欣赏每人买单,那企业经营就会有问题。


仁恒近两年规模增长有所加速,就是因为布局有扩大,仁恒目前进入了18个城市。都是精选过的。如果按区域来说,则是:长三角50%、珠三角30%、天津成都武汉山东等20%。

 

仁恒选择的城市,经济要好,还要“藏富于民”。


如何判断这一点?人均 GDP等大数据之外,仁恒有自己独特的判断指标:


1、当地的民营企业是否活跃,民营企业家是否勤奋;

2、当地的老百姓对地方政府的认可度高不高,如果高,就说明当地人获得感强。


有个城市,老百姓结婚,车队会绕着政府大楼兜三圈,这就是出于对地方政府的认可。

 

二、买好材料:让项目耐用、不易旧

 

仁恒重视采购材料的品质,降低采购成本主要通过集采来实现。仁恒重视采购经验的积累,门、厕所、水龙头、冷气、木板等等材料,都通过反复实践,筛选出细节做得最好的供应商。

  

仁恒1997年、1998年交付的几个项目,栏杆是用锻铁去日本镀的,到现在都有20多年了,还像新的一样。仁恒在南京的国际公寓,铝板是德国进口的,多年过去仍然挺拔仁恒的几栋办公大厦都15年了,但因为材料好,看上去比隔壁去年交付的办公楼还新。

 

三、做好产品:在标准化和个性化之间找到平衡

 

上面已经说到:仁恒坚持因地制宜,做适应周边环境的建筑。仁恒坚持人性化,做让客户感觉舒适的社区。


可要做到一定的规模,势必要有一定的标准化。在实际操作中,仁恒如何保证相关要求能落到实处呢?

 

仁恒的标准化体系不同于其他一些地产企业的单一标准化,其强调一体化设计,即提供完整的项目产品力解决方案,根据项目、客群的不同进行创新。

 

就社区总体规划来说:仁恒首先确定产品对标选型、描摹初步形态;总图规划时充分考虑景观空间、提供花园居住环境;推敲客户舒适归家动线、提供迎宾楼+无雨通道;提供高品质运动会所,满足现代人健康需求。仁恒长期合作的成熟设计资源,保证了仁恒这些基本理念的充分实现。


而在各项目落地不同城市时,又会根据当地城市脉络、景观资源、文化背景及当地客户特性进行突破创新,保证项目的个性。

 

就室内来说:仁恒始终强调“成品房”概念,将户型标准化为一些基础模块,重视空间舒适度及设计细节表达。建筑设计阶段即及与室内高度整合,推敲出适宜的空间比例。


而在个性化方面,又会结合当地客户反馈,不断优化调整户型库。例如,苏州公园世纪,是基于苏州星屿1.0版→苏州双湖湾1.5版成品房基础上,进行的2.0版本迭代:户型保留基本模块和基因,加强了收纳功能、提升餐厅舒适度;整体风格配色上也进行了调整,使其更具时代感。

 


就景观来说:仁恒景观的标准化更多强调功能化模块的固化。


例如:小区入口功能模块(人车动线出入口、访客、快递、生鲜配送、消防等的有效组织)、楼栋单元入口模块、主景区、功能配置(烧烤区、漫步道、林下空间、全龄活动区等)。


因为各个项目气候、场地形态、客户习惯的不同,仁恒会将标准化模块进行不同的组合、创新,整体风格强调简洁现代。

 

四、定位准确:在社区内形成高端生态

 

仁恒的社区中,圈层的高端在业内是有口碑的。仁恒还有一些社区被称为真正的国际化社区,据说有一个小区住了60多个国籍的住户。

 

仁恒的社区,如何形成高端的或者国际化的生态?

 

首先,在于产品定位的准确。


仁恒在南京的国际公寓,定位就是给来自国内外的总裁居住。因此380多平的房子,就只有2个房间,因为这些总裁一般就是带着夫人、孩子两个人来,不需要更多房间。

300平的2房,和300平的5房,其客群是完全不同的,它的原始设计就让它完成了第一轮的客群筛选。

 

而在产品凭借定位完成第一轮客群筛选之后。客人们就会口口相传,形成高端圈层。

仁恒认为,坚持把产品做好、做对,胜过打很多广告。


浦东开发还不充分的时候,有个住户从浦西搬到浦东仁恒的项目,仁恒高层问他原因,他回答说,仁恒的项目,储藏室有储藏室的样,游泳池有游泳池的样,卫生间有卫生间的样,厨房有厨房的样,他之前住的楼盘,这些设施全部都有,可是都不好用,比如保姆在工人房里住连脚都伸不直。

 

五、品质优先:速度、成本都要让路;集团研发强力管控,全周期把关,不符合要求敢于砸掉重来

 

仁恒集团研发中心形成标准管控制度,以方案规委会+工地巡场+开盘及交付后评估模式,对项目全周期重要阶段进行把关。

 

1、在前期研发设计阶段,仁恒敢于花时间、花钱

 

许多时候,仁恒在方案阶段会在研发基地做1:1的研发房,进行各种推敲,看使用功能、效果等是否真能达到预期。即使在客户不那么敏感的地方,仁恒也敢于投入。


比如,市场调研认为客户对空调管线的位置敏感度并不高,但仁恒的管理层和设计团队认为这会影响外立面效果、也影响使用功能,就主动把管线位置设计在看不见的地方,仅就此一项单项目成本就增加了700多万。

 

2、在施工阶段,仁恒会把自己的理念灌输给施工方,并强力管控

 

仁恒选择总包单位和监理单位时特别注重价值观和文化的匹配,对监理的要求很高,并且规定细化到不同阶段监理人数要求、参与施工检查和验收的频次等等。

施工过程中,仁恒贯彻“三检制”的质量管理体系,即公司检查工程项目部、项目部检查监理、监理检查总包、总包自检。仁恒内部的防渗漏标准比国家要求还要高好几倍。

 

3、不管项目进行到哪一个环节,只要觉得有品质问题,仁恒都敢于砸掉重来

 

项目的标准化到不到位,创新到底够不够,是集团领导和研发中心说了算,他们会到处去看项目。如果品质真有问题,他们敢于在任何环节否决原来的方案。

 

举例来说:项目临近开工时,设计方案敢于调整。


仁恒苏州海和院,原来规划为叠墅产品,后来因为项目开发周期较长,客户诉求与市场发生变化。在开工在即的关卡,公司高层及时调整项目定位为联排,提供标准更高的低密产品。该项目推向市场即取得了良好口碑。

 

项目已经开工,设计方案仍然敢于调整。


上海由由公园世纪户型面积段原定为较大面积,营销团队通过对目标客户诉求的反复梳理和判断,于项目施工刚起步时提出调整项目定位的建议,将面积段大幅减小,切实满足了客户的居住需求。

 

甚至项目已经全部卖掉之后,在和业主充分沟通后,设计方案仍然敢于调整。


南京翠竹园项目,已经全部卖掉之后,公司高层去看的时候,发现中心花园里有一座小山,把路和视野都挡住了,于是决定重新做方案,把小山推平,做成一个中心广场。


一些业主当时有误解,还来和仁恒交涉,仁恒通过解释说服了他们。部分业主因此很感动,因为只有仁恒这样的企业,才会在房子卖掉之后,付出大量成本进行景观优化。



六、物管服务到位:让项目不断焕新

   

很多开发商的房子交付以后,特别是几年的保质期过了以后,就不再管项目了。

可仁恒针对老社区,有清洗外墙等很多免费的服务。仁恒给物业公司的任务是:不断地创收,创收的部分来不断地回馈给业主。

 

当然,再好的制度,也是要人来实现的。仁恒的产品做得好,各种制度之外,还在于组建了坚持品质优先的团队,打造了坚持长期主义的企业文化……

 

钟声坚主席(左)和明源地产研究院总编王恒嘉对话后合影

 


找到坚持长期主义的人

打造品质优先的企业文化

 

仁恒认为“制度可以复制,文化不可复制”。所以,打造坚持长期主义、品质优先的团队和企业文化,从某个角度来说,比建设各种制度更重要。


而打造企业文化,核心就在于,在招人、用人、考核人、淘汰人这些关键问题上,仁恒的核心管理层作出怎样的选择……

 

一、招人:慎重选择,长期培养

                    

仁恒的高层、中层中,一毕业就进入仁恒的“子弟兵”不少。而即使是社招来的人才,进入仁恒后,也往往能干很长时间。


仁恒的平均司龄达到了6年以上,这在地产行业是很高的。其中,超过10年的员工很多,甚至还有司龄20多年的。


仁恒还有一个仁恒老友会,专门组织退休的人员活动,甚至组织过他们出国旅行,。

 

仁恒喜欢的人才,是能够为企业长久负责的人才!也就是说,做任何一件事情,都是负责到底的。比如负责工程的,每天一睁眼想的,就是哪一个工程还存在什么问题;做设计的,想的都是图纸还有什么要改的。不光想现在,还会想未来项目会不会有什么问题。

 

仁恒不但重视中高层管理人员,对基层工作人员也很重视。


比如,仁恒对物管工作人员的要求就很高:一栋楼的工作人员,要能认识绝大多数客户,甚至要知道他们的生日是什么时候。

因为要求高,仁恒给物管一线工作人员的待遇也高于行业平均水平。

 

二、选拔人才:核心是要符合仁恒的文化

 

仁恒选拔高管,前提就是他要理解仁恒“做好产品”、“长期主义”的企业文化。如果不能接受仁恒的企业文化,其他能力再强,也不会被提拔。

 

三、考核:人性化管理,不做纯粹的数字考核

 

仁恒内部,一般不会定硬的KPI数字。

 

因为,一旦定了硬的KPI数字,可能就会出现牺牲品质,不择手段达到相关数字的可能。

在保证每个人的工作都饱和的前提下,仁恒的人力、管理者会根据每个人的品质、能力,以及用心的程度,客观评价。

 

此外,仁恒还认为,企业的人才必须要有“根植性”,如果一个企业的人整天想着在外面找更好的工作,企业根基就不稳。


而仁恒这种坚持长期主义的企业,单纯以一年的数字来进行考核,制度太硬的话,就很难有“根植性”。

 

地产下半场,大家都在提“管理红利”、“长期主义”。有多少房企会学习仁恒?仁恒自己又将如何发展?我们拭目以待!


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